编辑导语：B端产品经理应该如何配合业务团队，投标项目？这就要求产品经理熟悉工作的业务流程，做好投标演示，并准备相应的营销策略。本文作者结合实践经验，对B端产品经理在项目招投标业务中需要做的工作做了全面的总结，让我们一起来看看。
前言
距离上一篇文章已经过去几个月了，没有更新的原因是换了新公司。新东家还是互联网金融公司，我的团队还是B端产品团队。但是岗位从项目经理变成了产品经理，接触的业务范围基本涵盖了所有主流金融业务，难度更大。然而，我们应该珍惜年轻时接受挑战的机会。
最近与公司业务团队合作参与了一次投标，作为投标发言人，为现场评委做了投标演示和产品技术答疑。最后，我们团队在五个朋友中成功中标了这个项目。
在推进项目承包的过程中，对于业务和技术实力较强的B端产品，仅通过业务销售团队与客户的对接，完成项目招标是非常困难的。如果团队没有配备单独的售前或解决方案岗位，或者如果售前招标部门只负责标书的编制而不负责方案的解释，那么这部分工作就需要由产品经理来承担。
本文介绍了作者在投标过程中与业务团队合作所做的工作以及投标后的重新报价。希望所有B端产品经理在后续遇到这种情况时，能够成功与业务团队合作，为公司和团队赢得项目合作机会。
#一、招标过程概述
## 1\.投标阶段
目前的招标模式主要是以招标人的体量为主，体量较小或项目整体规模较小的客户会选择直接投标作为主体。
招标、投标、报价决策在客户现场进行，而较大的客户或机构会选择代表投标公司对投标进行统一管理，比前者更规范、更严格，但对于参与投标的厂商来说，一般流程没有太大区别。
招标文件的主要内容基本一致，包括招标项目名称、招标范围、需求汇总、服务周期、项目实施地点、质量要求、最高投标价/最低投标价(部分可能不限)、资质要求、售后服务要求等。
## 2\.投标准备
前期销售团队维护客户关系，了解相关客户情况及项目背景(部分大型土建招标也会组织现场踏勘)，确认以内部产品参与招标后，向招标人购买下载招标文件(部分可能不收费)并缴纳相应的投标保证金，准备加盖公章的招标文件， 资格证书(文件数量一般由招标方规定)和一个数据u盘，并邮寄至招标方或现场提交。
## 3\.投标小组
一般招标团队应由业务层和产品技术层组成。业务层应负责维护客户关系、准备投标材料、协调内部员工协助、组织现场会议、谈判产品报价等。
在产品层面，负责分析客户需求，配合编制招标文件和PPT，讲解现场产品方案，解答客户疑问等。
根据产品特点和项目规模，需要灵活配置。如果项目规模较大，涉及的产品模块过于复杂，则需要不同部门和线路的产品经理与负责项目周期规划的项目经理相互配合，共同完成招标工作。
## 4\.投标图纸
投标当天，各厂商的投标团队将在规定时间内到达现场，由专门的接待员将团队带到相应的办公室等候。每个队将派一个人去抽奖室抽l
客户会根据自己的需求和预算，对相应厂家的产品、品牌、报价和服务进行比较，根据标书中的评审标准进行评分，最终决定一家厂家作为项目供应商，其他厂家作为投标方。
#二。产品协调及注意事项
## 1\.投标演示PPT准备
投标报价是整个投标过程中最重要的环节。投标人对产品和客户需求的理解程度需要在PPT中突出显示。大多数产品都会有自己的一套白皮书和通用的产品介绍PPT文档。在此基础上，产品经理需要结合客户的招标文件对原PPT进行调整。
举个例子，以我这次参与的投标为例。客户在招标文件中明确注明了甲方的项目进度，要求生产在XX个月前上线。然后我们可以提前根据客户的需求范围拟定一个WBS，放在PPT里给客户展示。
实际的企业B端产品在落地和上线的过程中往往会出现延迟，但是提前做好计划可以告诉客户我们非常关注这个项目，我们的产品部署模式和迭代优化周期可以尽可能满足项目上线的要求。
比如招标人会在招标文件中明确产品功能的优先要求，在制作PPT时按照优先顺序依次介绍，让客户更深刻地感受到我们的产品能够解决他们的痛点。
如果投标前业务团队已经充分渗透客户，客户对我们公司足够了解，或者你的公司名气足够大，是行业龙头或者接近垄断，那么请在PPT中减少你介绍公司资质的篇幅。
## 2\.投标人要求
讲标相较于日常的客户拜访、需求交流更为正式，所以团队选择的讲标人除了对产品有深刻理解外，必须要有相关演讲发言的能力或经验，着装也要正式一些，大型金融机构的项目招标一般都需要着正装打领带。另外需要自己准备笔记本电脑并隐藏其他的客户信息，因为现场很可能会用你自己的电脑投屏展示，所以请在当天检查电脑情况和电池余量。
本次投标之所以选择本人（产品经理）担任讲标人，除了团队没有特定的售前解决方案岗位设立外，主要是领导认为产品经理对于产品的理解要优于商务团队。
加上我方产品涉及技术底层问题较多，比如客户服务器配置要求、网络端口配置、负载均衡方案、数据库技术相关等需要产品经理代替开发运维团队给客户讲解（如果你的产品涉及底层技术较多，而你又对技术层面一窍不通，那在讲标时请和领导申请开发资源做协助讲解）。
这里建议B端的产品经理比如SaaS、ERP方向的，可以多了解一些底层存储和网络知识，不需要精通。与C端产品不同，B端产品经理最好要了解一下自己的产品部署架构，以及程序需要跑在怎样的环境里。
## 3\. 报价底线及价格战
报价相关的部分主要交给商务团队，部分投标可能包含两次报价，即所有厂商首轮讲标报价后在进行一次报价，一些为了争取机会的厂商可能会再次降低价格，但大部分投标都是直接报价然后议价。
这里需要产品经理注意的是，在参与投标前一定要在部门内和领导议定一个最低价，这个最低价要作为底牌。因为价格和预算往往是客户的首要考虑内容，在多家厂商竞争时，商务能力较差的团队可能在议价的过程中不得不漏出底牌，甚至漏出底裤，你会发现商务的报价越来越低，是原有报价的七折、五折、甚至三折，这也就是我们俗称的价格战。
对于销售团队，他们的利润和收入主要在于项目成交额的提成，所以只要能把产品卖出去他们就有收益。但是作为产品部门来讲，我们要考虑人力成本和后续的项目交付及运维成本，当报价低于我们产品组设定的最低价，这个项目就有可能是亏本在做，这时你就要考虑一下这个项目是否有必要一定要拿下了。
如果最后你守住了底线，但是因为友商比我们报了更低的价格而失去了合作机会，请不要对此感到抱歉，这不是产品设计层面的错误，而是我们在对团队和产品成本负责。当然也会有一些重点客户、重点项目是我们不惜成本也要拿下的，那就请忽略价格因素。
## 4\. 产品营销策略
那面对商务层面经常会发生的价格战，我们作为产品经理又能做些什么呢？这里可以提供一些思路给大家参考。
1）准备免费赠送产品模块
* 准备一个或几个成熟小模块免费赠送给客户，已经成熟的产品模块缺少迭代需求和运维成本，可以在推进中标的基础上保证成本；
* 准备正在开发中的新产品、新模块免费给客户试用，不仅满足了客户的尝鲜体验，也为产品增加了标准测试客户案例。
2）给予更全面及时的项目实施和售后服务
给客户分配专门的技术经理、产品经理、运维经理、项目经理对接整个项目，让客户感受到我们是专门在为他们服务。
3）初期报价折扣，日后续费加价
第一年报一个较低的价格，明年开始增加续费使用成本，前提是你的产品必须能达成足够的用户留存，并且你的产品是续费制而不是买断制。
4）临时增加项目规模，再统一打折
根据客户的需求准备其他可以推荐购买的产品或模块，然后和原有招标产品一起打折扣，利润降低但是合同收入金额更高，这种情况适用于预算充足的大体量客户。
# 三、写在最后
以上就是对产品投标的全部介绍以及在复盘后可以归纳总结的技巧，你会发现公司可能会设定各类部门岗位，但产品经理总是要在不同的时刻参与到各类补位中去，在B端项目推单过程中，肯定后面也会有越来越多的产品经理参与到项目投标中，希望各位产品经理都能协助团队争取到心仪的合作机会（友商除外哈哈）。
本文由 @范小闹 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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