在12月份的第一场直播中，我们邀请到了曾经的阿里项目管理专家@孙毅先生，他在战略运营、业务分析、项目管理、流程管理方面有着10年的经验。负责中台金融公司中台研发项目的管理，帮助两个团队高效实现项目目标，提高研发水平；效率；擅长客户需求挖掘、结构分析和需求衔接。本文为直播内容整理，内容已删除。
大家好，我叫孙怡。我曾经是饿了么的项目管理专家，有十年的战略运营、业务分析、项目管理、流程管理的经验。在饿了么任职期间，我曾担任饿了么交易中心和金融中心的研发项目经理。我的工作风格是以目标为导向，过程控制，结果确定和反复回顾。在工作中，我主张营造一个极其透明的沟通环境，求同存异，迅速达成共识推动事情。
本次分享主要分为四个部分：一是企业资源配置和预算管理的价值分析；二是如何衡量业务重要性，保证资源配置比例；三是如何获得利益相关者的资源和支持；四是如何打破“部门墙”，快速打通外部渠道。其实我们会对资源的获取以及获取资源后如何做好项目或活动做一个系统的介绍。
分享前想一想：
如果你是运营、产品或研发；一个互联网企业的d，当你对没有办法推进项目、争资源、跨部门扯皮等头疼的时候，这门课可以帮到你。如果你是弱矩阵项目经理，如何在弱矩阵下推进项目？我将以一个案例为起点，帮助你进入状态。
让我们回到第一个。如果你在运营，产品和研发；d、你肯定会遇到以下场景：
运营怎么能说这个运营计划的预算又减少了呢？活动计划什么时候落地？整体计划什么时候推出？作为一个手术，我们经常会遇到这样的问题。一方面，我们担心公司给的预算不足；另一方面，我们担心整个计划将如何下降，因为它涉及所有产品、研发；d、活动团队甚至销售团队如何一起掉方案。
产品会说我的需求已经开发出来了。开发什么时候完成？研发。d会说我在公司层面还有一个重要的项目。如果是公司层面的重要项目，现在这个项目的优先级是什么？研发。d还说这个技术方案没有确定，所以无法进入开发状态。我们都明白研发；d学生需要以代码的形式实现所有PRD。
这个时候最难的是项目经理，因为他要从头到尾保证项目的落地。在日常工作中，你会发现并不是所有的公司都配备了项目经理这个角色，因为项目经理既可以是一个岗位，也可以是一个角色。无论是职位还是角色，他的重要作用都是横向拉通，确保项目目标的实现。
我们先来解释一下什么是弱矩阵项目经理。意味着项目经理没有实权，只能靠个人魅力管理团队。没有实权意味着没有评估的权利，甚至没有评估评估的权利。在这种情况下，要推广一个项目，关键是要靠个人魅力和管理专业精神来推广。这种自我驱动完全是来自你自己的提升，压力相当大。
我们带着这两个小想法进入了这个话题。
# 1.企业资源配置与预算管理的价值分析
很多人会认为企业资源配置和预算管理的价值分析与自己无关。那我今天可能是一个部门的职位，最高点是总监级别甚至更高的职位。我们需要资源来支持任何项目。如果我们不知道如何在企业中分配资源和预算管理？它的逻辑是什么？我们无法从源头上把握。带着这样的想法，我们进入今天分享的第一部分。
首先，什么是资源？让我们通过一个案例来解释一下。这个案例相对容易理解，每个小伙伴都会遇到。称之为部门团建活动的羽毛球之战。部门团建活动的目的是增进新老员工的了解，增加团队凝聚力，提高工作效率。请先记住活动的目的。实际场景可能是新员工的到来，如何加强老员工和新员工的配合，保证团队的凝聚力。
二、活动时间为2021年12月1日。张三、李四、王五、周六等领导约九人。活动器材包括两个羽毛球场、四副羽毛球拍和两桶羽毛球。活动包括打球和部门聚餐。
完成这么小的活动需要什么？首先，需要人员的支持；其次需要物质支持，包括上面提到的羽毛球场地、羽毛球拍、羽毛球桶，需要资金支持；最后，部门聚餐也需要钱，所以无论是完成一个活动还是一个项目，都需要资源。这种资源是指企业和项目创造企业目标或项目目标所需的人员和财产的总和。
如果你在做一个活动或者一个项目，可以从这三个维度去拆解资源，但同时也要注意，里面的人和事最终是会变的。
化为金额的，就是从财务角度上转化为金额的一个体现。我们要明确一个概念，公司的资源是公司的人财物，它们分别由哪几个部门掌控呢？人是人力资源部，财是财务部，物品是行政部，传统当中还有个固定资产管理部。在这样一个资源情况下，企业为什么要去做预算管理呢？
在这里划个重点，企业预算管理是通过全面的预测和筹划，对执行过程进行监控，将实际情况和预测情况进行对比，然后比较差异点在哪类，用于实现企业目标最大化，同时用于经营活动的改善和调整。
大家要记住两个观点：第一个是预算和配置管理的最终目标是实现企业目标最大化；第二个是用于经营活动的改善。大家如果没有特别形象的理解，接下来用上面的例子给大家做详细的解释。
以上面提到的部门团建活动为例，大家都会遇到一个事情，就是公司对于这项活动的预算是多少？很多福利好一点的公司可能人均活动在200元以上，假设现在人均活动费用在200元，我们去做一个讲解：
案例里活动一共有九个人，那办理这场部门团建活动的预算是1800元，但有两种配置方式，比方说部门一产生的费用如下：两个场地120元，羽毛球拍至少要200元一副，四副就是800元，羽毛球两桶100元，再加上打完球后部门聚餐人均100元左右，9个人就是900元，综上合计产生的费用是1920元。
但是另外一个部门的策略不一样，第二个部门是羽毛球场地有认识的人，可以赞助场地，然后大家之前都有打球所以各自带球拍，只需要花100元来买球，再加上部门聚餐900元，加起来一共是1000元。
这个地方要考下大家，在公司预算1800元的情况下，有的部门用了1920元，有的部门用了1000元这样的实际配比情况，我们理解1920元和1000元实际上是资源配比实际的结果性东西，那未来企业对于部门的预算会往哪里去调整呢？
首先要理解上面所讲的部门费用一和部门费用二两种情况，公司在预算配置上面会发生一些调整，然后再回顾下，预算配置管理的目的一个是实现企业的价值目标最大化，价值目标最大化是指投入产出比的最大；一个是优化经营活动，在清楚这两个条件的情况下，再来考虑部门团建活动对公司发挥了多大的价值。
部门团建活动从财务角度上属于费用类的项目，费用类项目是指不是直接给企业的营收产生直接价值的活动，这种活动的价值是没办法衡量的，它的价值是促进新老员工认识，提高团队凝聚力等相对比较抽象化、感性化的一些概念，是没办法通过金钱的价值去衡量的。
这一块，实际上公司更强调有和无的差别，他说有就好，但是也未必一定要好上加好，所以公司最新的配比可能就会从人均200元向更低的费用去做一个调整，因为1000元就能带来团队的凝聚力，为什么要花1920元呢？这是很残酷的思想，但是从企业自身存活需要的角度来说，这有实际价值逻辑在里面。
## 为什么会产生企业资源配置和预算管理逻辑？
首先我们要了解资源稀缺性，资源是一直稀缺的，正是因为资源的稀缺性，才需要对现有资源去配置。而且资源稀缺性是一种常态，需求是无限放大的，当有限的资源要去满足无限的需求时，就会出现资源优化配置。
通过预算管理和配置管理，给企业起到增效降本的作用，也就是ROI最大化。ROI最大化是企业实现目标最重要的衡量指标，但很多企业也具有其他的价值，比方说发挥行业作用，起到社会责任等。
最后总结下，公司在做资源及资源配置的时候，要记住两点最基本的逻辑：第一点是追求企业组织业务目标最大化，这里希望大家记住一个关键指标ROI，就是收入除以成本最好是大于一的，如果产出的钱低于投入，那就是亏本了，同时还没有计算各种利息的费用等。
第二点是通过预算和配置管理去优化各项活动，像上面的案例通过预算管理，如果能用1000元去解决问题，那公司绝不会花1920元去解决。
讲完了企业的资源配置和预算管理的价值解析，第二个部分，我们进入到当企业已经有了资源，如何衡量业务重要性和保证每个项目、活动的资源配比率呢？在资源配置过程中，又有什么样的逻辑在里面？
# 二、如何衡量业务重要性及保证资源配比例
一家公司可能每年有很多的业务和项目，怎样去衡量业务、活动、项目的重要性？资源配比又是通过什么样的规则来进行配比呢？
第一个规则是按照业务的重要性排序，也是资源配比的基本原则；
其次是企业会按照自上而下给各个业务、活动、项目去做拆解，它分为不同层面，一般有企业级别、部门级别或跨部门级别，在每个层级中会有一个规则就是只有同等级的业务活动之间才能进行排序，下一个等级是受限于上一个等级的资源配比，同时在同一个等级中的排序顺序有几个重点部分：
* 第一、同等级当中项目与组织战略方向是否一致；
* 第二、组织规划的重点业务活动是否优先保证；
* 第三、业务活动的收入；
* 第四、业务活动风险、业务活动历史评价以及业务活动的成本可通性。
这些看起来都很书面化，接下来通过一些比较具象化的内容，给大家做一个讲解：
第一、与组织战略目标是否一致，如果方向性错了，后面都会是错的，比如公司今年要做一个比较流行的人工智能方向，你说要去做基本框架、基本产品，这个肯定是不一样的；
第二、组织规划的重点业务活动要优先保证，一般公司业务分为两个部分增量业务和产量业务。增量业务是指给企业带来新的机会增长点，有比较好的想象空间的业务，以饿了么为例，当年饿了么除了外面用之外，还成立了新零售，这就属于它的增长业务；产量业务是想象空间和新的机会增长点，公司在资源配比方面会给它相对比较高的配比；
第三、业务活动的收入，上面也提到了投入产出比，投入产出比是指收入要大于投入的一个比例，映射到企业内部时，就会发现企业在业务部门的投入是远远高于运营部门的，然后才高于支持部门。
转化到互联网企业里面，实际上销售部门和拉新部门的预算是相对充足的，是高于运营活动方案的部门，而运营活动部门优于支持部门，支持部门是指行政部门、人力部门、财务部门，它们可能有固定的费用，但资源配比率是相对比较稳定的。
接下来用一个比较形象的案例来做详细的讲解。
公司资源放在哪里、怎么做资源配比是根据公司的组织战略向下进行拆解的，拆解完后第一层级的叫做公司级，公司级的项目有项目集A、项目集B、项目集C；还有中间级的叫跨部门，如果它的影响面比较大，还要分中间级项目集B1、项目集C1。
最下面一层是项目1、2、3、4、5、6、7、8、9，这是按照业务重要性进行分级的，同时项目集、跨集之间不具有可比性的，比如说项目集A和项目集B1之间是不具有可比性的，项目集A
和项目7更不具有可比性。
## 在清楚规则的情况下，要怎样提高项目的重要性呢？
第一、把项目从较低层级提到较高层级，以上面讲的团建案例为例，团建活动是属于部门级的活动，是费用类项目，那它有没有可能成为公司级项目？
如果公司成立了大客户部门，他们在挖掘外面客户时，实际上也需要团建活动。这个团建活动除了部门级人员参与外，还有客户参加，客户参加实际上是为了出单，为了出单的话，这个活动的性质就变了，就不再是费用类项目，而是成本项目，它能直接影响企业的收入，如果真可以做到，这个项目就成功跨级了；
第二、提高ROI，比如想在项目1、2、3、4、5、6、7、8、9中脱颖而出，这个时候要比ROI，ROI是企业做资源分配最重要的考量指标，如果相同等级项目中，你的ROI比较高，那你的资源配比率一定是高的；
第三、资源分为人财物三种，如果对技术专家依赖程度比较高，对资金依赖相对比较低的项目，应尽量去往专家资源方面去做争取。
第二部分总结下，就是在企业有资源的情况下如何去做资源配比？大家要记得首先要明确业务重要性；其次是在同等级中想提高项目优先级的话，就要把项目从低等级别向高等级别去拔高；第三是同等级别的项目，建议尽量提高ROI，这个地方有很多提升预测方法，建议大家在这个逻辑下就做一些可操作的空间。接下来进入到第三部分。
# 三、如何穿插干系人之间获取资源与支持？
# 四、如何打破“部门墙”快速挖通外部渠道
## 部门墙什么时候需要去打破？
## 什么样的部门墙需要去打破？
## 如何快速打破部门墙？
在接下来的部分，孙一老师详细讲解了 如何穿插干系人之间获取资源与支持、如何打破“部门墙”快速挖通外部渠道。
囿于篇幅有限，想要观看完整视频的朋友可扫描下方海报的二维码添加会员学习顾问@小熙老师的微信（微信号：qdxyx520）并备注“孙一”，即可获得观看链接。
# 五、本月直播预告
本次会员直播课程，孙一老师为大家详细讲解了如何做好资源配置与预算管理，希望大家都有所收获~
每周三/四晚上8点，起点课堂会员平台都会邀请一线的互联网产品、运营实战派专家，与大家分享最新的产品行业动态、运营玩法和干货知识。
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