在上海等市场，规模较小的社区生鲜便利店正在采取“抱团”、构建社区商业生态模式、“围剿”、拦截大卖场客流等集中商业形式。
在的一个典型场景是，在的中大型住宅区，会有钱阿姨、康品汇、百国园等社区生鲜专营店，以及夫妻的肉菜店的融合，每个面积约30平方米。他们共同在一,建立了完整的社区商业生态，消费者可以在住宅区实现一's单机购物，获得更高的产品品质体验。
比如消费者会在钱阿姨那里买猪肉，然后走几步去买豆制品，康品汇买蔬菜杂货，然后百国园买水果，最后可能会去父母的店里补充其他日常所需。
在一,的社区场景中，多品牌和多企业的融合让消费者无需离开社区就能获得丰富的选择来满足日常需求。
因为这些社区生鲜便利店走的是专业化路线，在特定品类建立了自己的直供能力，做出了更高的产品品质，进而建立了自己的消费心智。这些专业的整合，升级了社区场景中“一站式购买”的体验。
一
一
003010当我们在上海看到一的一些社区时，有很多社区生鲜便利店并存，比如康品汇、梅清、钱阿姨、百国园等等。
本来我们以为一,的社区保鲜店那么多，竞争那么激烈，很多都是抗压性不足的加盟商，怎么生存呢？但是问问“生态”.一些社区的不同品牌的店就知道了，他们基本上都在一呆了好几年了。
本来我们也觉得这些店面之间的竞争和关系可能很难相处。因此，一看到他们经常互相拜访，经常询问他们的业务、每日销售额和毛利。最有趣的是，他们中的许多人总是互相提问和回答。没有秘密。
例如，上海中原两万城小区就是一个典型的例子。这个社区是一.的一个中大型社区由于城市化的发展，在高速城市中，出现了大量这样的中大型社区，为社区商业提供了肥沃的土壤。
《商业观察家》 2020年下半年在这个社区看到的是有两家康品汇店，的阿姨，的梅，的果园，的贾苏宁店。除了康品汇的一店面积超过100平米，其余都是几十平米的社区便利店形式。
有社区超市、熟食店等。穿过一街。
根据销售数据，当时梅清食品的日销售额在8000元左右，钱阿姨的日销售额在9000-10000元左右。康品汇在这个小区做的比较早，小区门前几百平米的大卖场实现了日销售额3万元左右。由于钱阿姨等人都是后来者，她直接把店开进了小区。于是，康品汇也紧随其后，在社区的一's家中开了一家几十平米的生鲜便利店，据说一天能卖一万元左右。
当这些企业陆续进入时，就能获得自己的客户，找到消费者进店的理由。不过新人对之前老店的影响并不是特别大，说明由于这些玩家的进入，整个社区业务都有所拓展。
要么创造了增量，要么抢走了超市、大卖场、菜市场的生意。或者两者都有。
那么，为什么他们都可以沉淀自己的客户呢？
钱阿姨因为猪肉产品质量好、新鲜，树立了消费观念。梅清食品由豆制品生产和销售，上海消费者认可美的品牌。为了提高社区门店，梅清可以给豆制品多10分左右的毛利，并搭配大量自有产品，从而构建门店体系。百果园靠水果。等一下。他们都在特定的领域建立了自己的专业能力。
结果，出现了一个有趣的情况。这个社区的消费者经常去钱阿姨家买猪肉，然后去梅清食品买豆制品，去百国园买康品汇的水果蔬菜和杂货。
所以他们会把销售毛利数据告诉对方，因为优势品类很强，不担心客流被带走。
其实他们都是在升级消费，因为在专业化能力下，他们供应的商品质量更高，百果园的水果质量比超市、超市都好，钱阿姨的猪肉质量也更好。关于上海的青豆产品，我就不多说了。
然而，一旦一的消费者发现并发展了这样的优质消费，消费者就很难再使用低质量的东西了。再者，他们可以建立自己的消费心态和进店理由，拦截超市需求，拓展社区生鲜市场。
在丰富程度上，他们也非常注重各自的差异。当钱阿姨有了结实的猪肉条，康品汇就卖特种猪。百果园水果虽强，但百果园有限的店面面积不可能丰富，所以康品汇和梅清美食会补充水果的丰富度。这也导致了社区商家整体商品的快速更新，比如爱媛的眼睛。
街了，其中就会有企业马上引入新品种，反正要在彼此的优势核心品类之外，快速产生差异。它们也很在意线上渠道，因为门店面积小，加上小区市场容量小必须做高渗透率，因此，它们都在通过线上来架构它们的商品丰富度和多元化扩张，以产生更多销售。像百果园就通过线上做过蔬菜，康品汇通过线上做预售。等等。
以上种种因素的叠加，导致社区生鲜的内涵被丰满了，一个相对过往更有活力的社区生鲜生态出现了。
相比超市、大卖场等中心化业态，这个生态的商品品质更好，各家企业的运营更专业更精细，服务更好，离消费者近就更方便，各家企业集合起来的生鲜商品丰富度也不一定比大卖场差，甚至更好。
进而，它们一起做大了社区生鲜市场，并截流了超市生鲜需求。它们联合成为了升级版的菜市场。
二
原因
目前来看，社区生鲜的内涵是在持续丰富的。内涵丰富的推动因子则可能来自于四个层面。
一、物业供给。
房东为了提升租金回报率，都在将商铺分割出租。把一个百平米的商铺分割成三四个几十平米的商铺对外出租，从而在整体上提升租金回报率。
但社区场景能做什么生意？主要就是生鲜等消费者的日常所需，居家过日子的需求。社区卖不了服装和电器等。餐饮也做不大，因为餐饮需要大流量。
这样一来，社区生鲜的生意模型就变了。
“赢者通吃”很难了，竞争增多了。
更小的面积，一家店的商品不会太丰富，只能往更专业的方向走。导致社区生鲜变得更专业了。
商铺的供给从一个变成多个，那单个企业就无法通过盘下稀缺的铺位来“垄断”一个社区市场。进而竞争主体增多了，社区生鲜整体上就会呈现更多的差异化、更多的精细化、更多的专业化、更具效率、更丰富性的形态。
生鲜便利店因此迎来机会，小商铺供给增多，它们的开店机会就多，商铺分割后的单个小商铺的租金也更节省。
二、消费细分。
随着经济的发展，消费市场呈现出更细分化的特征。导致市场也出现了多品牌发展机会。因为一家企业很难满足不同消费者的细分化需求。
随着市场总盘的扩大，社区生鲜也会朝更细分化的方向走。
反过来，多玩家的进入，满足了社区的细分化需求，它们也能持续做大社区市场。
三、专业化能力沉淀。
随着社区生鲜市场这么多年的持续发展与沉淀，市场中的各个玩家积累了更好的专业化能力。
尤其是几十平米的生鲜便利店，它们很多只做几百个、几十个品项，在单个品项聚集起的专业化能力就更强。
生鲜市场很难做，非常不标准。如果摊大肯定是无法做得太专业，太深的。聚焦少数品项的企业随着时间的沉淀，反而做得很深，不断地在叠加门槛。
像百果园在水果品项就做得很深，做到了源头直供，能向源头输出供应标准，甚至介入到了农资领域，这些让百果园做出了高品质，让它无论是与大卖场，还是街边摊贩比，都能区别开来。门槛也叠加得越来越高，其他企业短期内都实现不了这样的专业度。
钱大妈在猪肉品项也做得很深，能做到源头直供。它在云南等地构建了自己的基地，在叠加它的门槛。
当这些专业化的生鲜品牌企业出现、全国复制，并能聚集到一个小区时，那么，就带来了社区生鲜整体的升级。
相比社区市场过往的“杂乱”形态，它们更专业。相比菜市场等形态，它们有品牌价值。
四、效率化水平提升。
当社区生鲜朝着小店化发展，朝着几十平米的生鲜便利店方向发展时，它们的效率化水平也在提升。
体现在两个层面。
一个是门店运营层面。
社区更小面积的门店，租金成本更低。
由于社区场景下，销量大的生鲜品项主要就集中在100-200支左右，缩小面积如果有精细化能力，对坪效的影响并不大，也能做得更高。
过去社区生鲜存在面积浪费的情况，因为面积很大，有几百平米，单个社区市场的容量又小，导致堆积了很多销售不足的品项，业务精准性反而不足，产生了浪费。很多企业其实也是做商业地产生意，在社区场景内把面积出租来获得回报。但这一块越来越难，因为生鲜便利店供给增多，房东可以直接分割面积出租“独赚”。
在人效层面，面积小、品项少，需要的员工也少。
面积如果增大，店长就会抱怨劳动量增大，要求增雇员工，但是增雇后，坪效、人效很多并没有提升，有时还因为管理不善，下降了。
康品汇在上海就在缩减门店面积，开更小的生鲜便利店。从它们的一些试验来看，小店的人效、坪效更高。
比如，有店长抱怨面积大，缺人手，康品汇就直接把门店“隔断”，只用一部分面积，也不增雇员工，结果来看，人效和坪效是更高的。
另一个效率化水平提升是在供应链层面。
聚焦少数生鲜品项，更容易构建源头供应链能力。
而只要能做源头，就能做出更好的商品品质，做出加工化能力，毛利也更高。也能更好控损，提升商品周转效率。
所以，当下社区生鲜的小型化趋势，其实也在倒逼行业提升效率化、精细化水平。
