编辑：'s在产品工作中对，的点评，可以帮助我们及时发现问题，，从而从中吸取教训，在，.制定优化措施笔者从一次产品审核中得到了一些启发。，把它分享给了每个人。让我们来看看，.
进攻是最好的防守。
上周，该组织定期对该公司进行年末审计调查。
包括，'s劳动纪律、行政管理、流程审批、财务制度、成果备案、技术管理等。，'s整个，的箩筐瞬间让《镜报》的学生们意识到，.有一万家上市公司的假象
OA也非常明确的表示，：'s审计是这一年的常规培训，本次审计为年内例行训练，没有针对任何组织或任何人。
，,当然，这也包括我们的产品审核。，镜报，作为首席记者，，高度重视，,阅读，逐行对照的审核工作内容，准备，加班到晚上6点。
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没想到，，'s最终审计报告竟然是一个“十一个整改事项”。在的那一瞬间，我仿佛意识到了李在另一个时空里漫长的心伤。
我们校长看了审计报告后没有批评镜像同学，。这符合领导者一贯的管理智慧。，一般不会当面指责下属，，这直接体现在业绩上。
首先，我屏住呼吸。，回顾了审计报告竟然弄出来了个“整改十一条”，,，.技术委员会的主要工作
1.产品报告准备充分，在，.没有明显缺陷
根据给：,的通知，产品审核工作主要在三个方面：他一般不会当面责备下属，和，.
关于产品设计的成就展示
前一天，我们让：对主要产品成果进行分类总结。1、产品汇报准备充分，,如，原型设计，我整合了出版平台，：.把文件按项目分类。产品研发成果展示、工作流程介绍、下一步工作计划。系统架构图、业务流程图、需求调查表、竞争产品分析报告、产品培训计划等关于成果展示：.
所有，的典型案例都经过挑选和验证是正确的，然后打包在，的统一文件夹中进行演示。
在工作流程上，,我们根据日常工作流程重新优化了，产品开发跨部门协同的整体流程图，，编制了产品内部流程图，，等待展示使用。
关于工作规划均挑选了典型案例，
根据公司月度KPI指标，，拆解了关于工作流程：并结合产品部下一步整体产品体系开发计划，，做了简单汇报PPT计划，，做了工作内容具体和，时间节点明确。
rong>，预期目标可量化，以便汇报展示。事实上，技术委员会对我们产品部的汇报工作予以了充分肯定，这更加证实了一个朴素但有效的道理： 充分准备才是应对考验之良策。
2、突发演示，没有组织好措辞。
由于准备充分，我们产品审计很顺利就结束了，接下来主要就是审计技术工作，鏡同学也就抓紧认（摸）真（鱼）工（划）作（水），全然忘了一个胜利者的应有的骄傲姿态。
正当我在峡谷，哦不，在工位座下系鞋带时，技术总监跑过来说，让我们另一个产品过去辅助他演示一个产品功能。
据这位不愿意透漏姓名的阿庄同学回忆：当时他一脸问号，只见屏幕上展示的是另一个产品经理所负责的产品功能，当时审计组问了他两个问题：
一个是该系统的线上GMV数据怎么查看？一个是具体的产品功能状态展示不全是什么原因？
事发突然，明明是审计技术，突然问我们产品一个没有前因后果的问题，加上这个项目确实不是他所负责，垂死挣扎无果，只好发起投降：
第一个GMV数据我也不是特别清楚；第二个产品功能状态是另一个产品同学负责的，她今天请假了。
事实证明，他应对突发情况的语言措辞，还是太缺乏经验和智慧，后文可以看看总裁怎么指导我们的。
就这样，过了两天，我们 就收到了技术委员会出具的审计报告， 做了一些基础肯定之后，就提出了十一条需要整改的意见 ， 部分如下 ：
1、产品逻辑存在问题。
产品部门的工作流程和阶段产出成果相对完善，UI和测试的产出成果相对完善。但是测试用例和工作流程与产品和技术的衔接不够紧密。
已上线的系统演示过程中，出现部分 逻辑不符等 问题，并且未有详尽的解释和说明（云单产品经理王××请假未到场）。
2、产品竞争力理解不到位。
作为产品驱动型平台，目前产品部门对产品核心竞争力理解不够透彻，主要表现在，以往的 产品设计 迭代不足，进行中的 产品设计 进展缓慢，规划的
产品设计 未经过充分论证，对工作成果主要是对功能流程理解执行和实现，缺乏引领性。
3、平台缺乏风控管理系统。
技术管理不够细致，核心工程师输出能力尚能匹配当前平台需求开发要求，但是在整体架构设计和扩展性方面能力尚需提升。
各工程师设计和研发水平和经验参差不齐，团队内部以及公司层面对于技术产出成果没有明确评价和考核标准，产出成果多存在于完成状态，产品设计功能之内的主功能可完成应用，对于异常情况
、风控管理 以及性能方面无要求标准，无质量把控标准。
4、团队协作仍有提升空间。
产品、技术、测试在团队协作时，仍存在一定的上升空间，存在部分人员协作效率较低，沟通成本较高等问题。
当我还沉浸在自责之中时，总裁组织了专项会议，让我深深感受到了领导的问题解决思维和洞察本质需求的能力， 领导首先对审计工作做了解释：
1、领导对审计结果的看法。
整体来说，审计工作有其合理性和必要性的地方，也是对我们现有工作的督导，更是对未来工作的指导，是帮助我们排查问题，防范于未然， 是帮助我们更好的成长的
但是，客观上由于审计时间仓促，对很多事情未必了解清楚，有些结论并不一定是正确的， 我们要对此作出相应的合理性解释。
2、产品核心竞争力，不仅仅是指产品设计能力。
领导在会议室里对我们说到，审计组在产品核心竞争力的理解上，应该是存在一定误解的：
“产品核心竞争力”不等同于产品设计能力，产品核心竞争力是一个综合能力，
包括产品设计能力、产品运营能力、团队协作能力、研发人员素质能力、应急反应能力等多项能力。
它是一个长期持续和迭代的过程，而不是在某一个时间节点展现出的单模块能力。
3、平台风控管理体系缺失：应属误解。
平台有完善的风控管理体系，比如，在产品设计上，有区块链技术、电子签章、OCR识别，大数据风控系统，有单独的风控部门，有应对风险的应急预案和管理制度，从流程和制度管理上，对标一流平台风控管理要求。
技术委员会发现技术部在技术管理上，没有明确的风险应对管理，这应属于我们技术部门应对不足，我们虚心接受，积极改进，由此得出整个平台风控管理缺失这一结论，应属误解。
4、团队协作有提升空间：属实。
总裁在流程里也回复道，团队协作存在相应问题属实，这也符合初创团队的客观现实，目前已经优化三名人员。
这点对我来说，在沟通和语言组织上很有启发性，我只是想到了成员优化，并没有想到初创团队的现实，这是问题背后不可忽视的重要原因。
而领导在陈述事实的基础上，更指出了重要的客观依据，我们是初创团队，是可以理解的，这点对于后续的解释工作也更有利。
解释完了之后，领导告诉我们了技术委员会背后背后的原因：
1、为何提出这么多整改意见？
不可否认的时，审计工作的出发点确实是好的，是朝着对我们当下或为了工作更有利的地方出发的，但提出这么多整改意见，主要由几个原因：
一是驱动力：
作为审计人员，审计委员会是以提出的整改意见作为KPI指标的，这就很好理解，提出的整改意见多，说明审计工作做的更好、更到位，在这个驱动下，自然要多提意见喽。
二是专业性：
但是审计小组人员专业性有所差别，加上时间紧张，很难挖掘到问题的真实原因，所以才存在很多不太合理性的地方。
领导说清楚原因后，又告诉我们应该如何解决：
1、流程OA的回复。
充分肯定审计组工作的意义，事实上，确实是帮助我们找到了一些问题，也提出了一些解决方案，这从流程上，对我们团队，对公司，对集团都是高度负责的事情，我们要充分尊重和予以理解。
同时，在OA上，也要有简单的回复，在解释性语言时，注意好措辞， 首先要理解他们的初心，其次，要理解他们误会的合理性，最后再进行解释。
2、出具单独的解释函：蛇打七寸。
最后，我们还是要出具单独的审计解释函，对审计结果进行统一解释和说明。
而在审计函上，我们不仅要对我们现有的问题，不合理的结论作出解释，同时，总裁还指出， 我们还需要对其流程不合规、调研程序不合理的地方，委婉的表示质疑。
比如说，产品经理有分工，其中一个产品经理请假，为何不电话调研，为何不调研领导，怎么能直接得出产品逻辑存在问题的结论呢？
又比如，生产环境数据属于运营商业数据，依据管理要求，原则上来说，不应该对外展示内部运营系统的。
再比如说，中间审计组的人员，要拷贝我们的资料，我们差点就发送了，审计工作内容是不允许这样做的，为何如此？
你看，这就有点蛇打七寸了，用委婉的语言却抓住了关键要害： 你流程不合理，程序不合规，怎么能得出正确的结论呢？
实际上，这次审计工作，对我启发不少，尤其是领导对待问题的解决方法，其中最重要的一条就是： 不出手则以，出手就要一击致命。
可能，这才是真正的高手策略。
# #专栏作家#
产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。
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