项目管理--多商业项目管理与单商业项目管理的区别
与单一商业项目管理相比，多商业项目管理是一种全新的商业管理模式，是从整个组织层面对当前组织内所有商业项目进行计划、组织、执行和控制的商业项目管理模式。多业务项目管理继承了单业务项目管理的理论和方法。不同的是，多业务项目管理将重点从单个业务项目转移到多个业务项目，强调业务项目之间以及业务项目与组织之间的协调关系。多业务项目管理的核心是如何在各个业务项目之间合理分配各种资源，管理的难度和复杂程度高于单业务项目管理。
多商业项目管理又称企业商业项目管理。一个组织在管理单个商业项目时，采用商业项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一套管理方法。然而，在多商业项目管理环境中，一个组织仅仅依靠这些方法是不够的，因为：
(1)单个商业项目管理在选择商业项目时只考虑单个商业项目的盈利能力和技术可行性；多业务项目管理还需要从整体业务组织的角度考虑单个业务项目对其他正在进行的业务项目的影响以及实施期间的资源可用性。
(2)在安排商业项目进度时，单一商业项目管理将资源视为专有，资源不可转让；当多业务项目管理中存在资源冲突时，需要合理调动多个业务项目之间的资源，以降低资源冲突的程度。
(3)当信息在组织内部流动时，单个业务项目不需要与其他业务项目交换信息和共享知识；然而，多商业项目管理中的任何商业项目管理过程都需要考虑商业项目之间各种信息的交换，处理商业项目之间的知识共享问题。
因此，如果只用单一的商业项目管理方法来管理多个商业项目，往往会导致需求分析不清晰、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使组织失去应有的活力，商业项目管理本身也就失去了意义。
商业地产运营研究报告显示，大部分管理者认为两三个商业项目同时进行效率会更高。传统的业务项目管理是针对单个业务项目进行管理，面向特定的业务项目，而多业务项目管理是基于整个业务组织的目的和任务。
2、商业项目管理办公室（PMO）的职责
PMO肩负着如何实现组织战略目标的责任，在组织业务层面负责多业务项目的决策、规划和监督。因此，其本质是组织的决策和计划部门，也是监督机构。PMO由组织的领导者直接领导，定期报告组织战略目标的实现情况。
项目管理办公室的职能有两个方面，一是常规职能，二是战略职能。具体而言，项目管理办公室的职能体现在以下几个方面。
1\. 作为跨商业项目的信息交换与沟通平台
商业项目之间的信息交流、共享和沟通是商业项目管理办公室的重要职责之一。主要包括以下几个方面：
(1)作为组织的商业项目管理中心，收集整理商业项目信息，为组织商业项目组合管理和项目群管理提供项目信息交换。
(2)提供或组织商业项目管理经验交流，提供商业项目管理咨询。
(3)收集和总结商业项目管理的经验教训。
(4)建立商业项目管理专业人才资源库，为商业项目管理提供更好的沟通和服务支持。
(5)提供一个方便信息交流的窗口
当不同商业项目的任务之间存在工作冲突或重复时，PMO需要调整原商业项目计划，将部分商业项目的任务调整到其他时间执行。如果商业项目之间的冲突无法通过调整计划来解决，就需要暂时搁置一个相对较小的商业项目，保留一个相对重要的商业项目。
在优化资源配置方面，商业项目在一定时间内有闲置资源时有两种选择。如果这个商业项目的闲置资源可以被其他商业项目利用，那么这个商业项目的闲置资源就可以在这个特定的时间段内转移出去，支持那些非常繁忙的商业项目。或者在这个特定的时间段内，在不影响现有商业项目正常运营的前提下，承接其他业务。这样做的目的是为了保证资源得到最有效的利用，实现多业务项目管理效益的优化。
2\. 协助消除商业项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置
培训指导是项目管理办公室的核心职责之一。事实上，在许多组织中，PMO的主要职责是组织业务项目报告和进行业务项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并与项目管理办公室的其他职责一起提供。
对商业项目经理的帮助主要体现在推动人力资源部、部门负责人、联合领导商业项目经理的职业发展计划，同时推动部门负责人、商业项目经理、未来商业项目经理在组织内部形成商业项目管理的合作组织。商业项目管理协作组织通过各种形式的讨论和交流，分享商业项目经理的成功经验。项目管理办公室应根据商业项目管理合作组织的需求和组织内商业项目经理的职业发展计划，设置各种培训项目。
训班，提供专业化的培训及商业项目经理间面对面的交流。4\. 提供商业项目的活动分析和报告
PMO在这个方面的主要职责是收集和整理商业项目经验，提供给其他商业项目分享。通过参与各个商业项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行商业项目报告这一职能又可进一步分为以下几个方面：
（1）商业项目信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个商业项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此商业项目的信息（项目章程），它包括商业项目的名称、来源、目标、商业项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注商业项目的目标和合同额，财务部门可能只关注项目资金使用日期和合同号等。
（2）实施过程中的信息发布。根据商业项目的进展情况，随时向商业项目干系人通报商业项目的状况，包括商业项目的状态（如计划、成本、质量、时间等），也包括运营的状态（如技术、方案、问题等）。商业项目状态报告是PMO最主要的职能之一，包括商业项目计划的索取、跟踪，以及跟踪结果的发布。
（3）商业项目总结报告。商业项目的总结是必须做的，但在商业项目管理的实践中，除非是非常大的商业项目，基本上是很少做，其主要原因还在于商业项目团队的临时性，一个商业项目做到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个商业项目总结的。
5\. 实施并维持商业项目管理过程、标准和方法
商业项目管理方法是引用有关在商业项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理商业项目的“方法”都会成为商业项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必然要增加使用它的商业项目的价值。另外，随着有利于商业项目管理流程的新的技术和新方法的形成，商业项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。
6\. 为商业项目和商业项目群管理确定和提供工具
PMO开发的商业项目管理工具主要是制定商业项目建议书、商业项目计划、商业项目总结报告模块，包括开发出各种辅助工具，开发商业项目管理所需要的各种模板、表格和文档，提供给商业项目经理和商业项目团队参考使用。商业项目经理和商业项目团队在进行具体商业项目时，往往会遇到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能已经遇到或实施过，因此能通过对其他商业项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样，可以使商业项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。
7\. 评估和提升商业项目管理成熟度
PMO可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定商业项目的绩效状态。商业项目后评估用来检查商业项目的灵活性和确保商业项目管理流程按照商业项目的需要进行。商业项目审核的结果可以作为商业项目定期评估的一个依据；对商业项目进行评估和回顾的同时也是进行辅导的一个机会，审核员可以指导和协助商业项目经理理解商业项目管理方法怎样适用在他们的商业项目中。
8\. 商业项目组合管理和商业项目群管理
（1）商业项目组合管理：PMO负责商业项目组合管理，负责从组织战略角度对商业项目组合进行分析和评估，确保组织战略被贯彻实施。商业项目组合管理小组是PMO的成员。
（2）商业项目群管理：PMO通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解决多个商业项目群之间可能存在的资源冲突，而并不参与商业项目群日常管理工作，只是辅助进行商业项目群管理。
3、PMO设立的过程
为达到商业项目管理办公室（PMO）的短长期工作目标、工作范围及工作内容，使工作流程程序化，强化工作职能，并使其持续运作，可以将PMO的设立过程分为以下四个阶段。
（1）第一阶段：确定PMO的短长期目标和工作范围及内容。首先通过调查分析，确定组织商业项目管理成熟度，并了解员工对组织的期望；对组织及现有的商业项目进行SWOT分析，明确组织的现状及远景规划，确立PMO的短期及长期目标。根据目标和规划，建设PMO的组织架构，确定PMO的职能和人员。
（2）第二阶段：按照PMO发展计划执行，并不断完善计划。实施PMO的短期计划，并不断修正计划，从而有助于完善长期计划。建设适合组织的管理标准体系，拟定并实施培训计划，提供商业项目指导工作。PMO在本阶段必须能够步入正规，为组织商业项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作提供条件。
（3）第三阶段：健全PMO的职能，工作流程程序化。本阶段的主要工作为在第二阶段的基础上，继续执行PMO的计划．并健全PMO的职能，令PMO的研究发展成果直接为组织带来效益。研究发展成果包括培训计划的实施流程；管理体系的运作；阶段性报表分析；阶段性报告程序；商业项目资料管理体系；项目管理软件、工具、技术、手段的开发与引用等。
（4）第四阶段：强化PMO工作职能，并令其持续运作。本阶段的工作是继续强化PMO
的工作职能，不断完善PMO工作方式，并扩大其工作范围，优化商业项目管理活动，并在各种持续的工作中提供指导，为组织提供各种支持。
4、PMO运作注意事项
在PMO设立之后，就需要让PMO按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：
（1）应该使商业项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。
（2）能够向组织的决策层、职能经理及员工展现商业项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益相关者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO 的运作，起到PMO
的作用。
（3）能够在商业项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目。
（4）能够平衡其作为商业项目控制和商业项目支持者角色之间的关系。PMO的目的是为了保证商业项目实施的成功，而不是实现对商业项目人员和商业项目决策的控制机构。因此PMO应该提供给商业项目经理一些可以使商业项目成功的经验，预见性地去发现一些商业项目管理中的问题，来配合商业项目经理成功地完成项目。
（5）进行商业项目组合管理和商业项目群管理，保证商业项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行商业项目优先等级的排序，以实现组织的商业整体战略目标。
（6）重视培训和教育的作用。PMO应该为商业项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的商业项目管理水平。
（7）应加强商业项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、实时通讯等多种形式，来加强商业项目经理间的沟通，提高商业项目经理的管理水平。
（8）重视知识管理和持续改进。PMO应该收集和管理商业项目执行的经验和教训，作为商业项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和商业项目执行的参考。
商业项目经理如何有效地对商业项目进行管理、监督、控制、变更，包括：多个商业项目管理计划的编制、商业项目管理制度的建设、成本管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、商业项目负责人的职责界定与授权，等等。
多商业项目管理的两条思路 ：
一是商业项目经理负责制 ：将费用、责任、资源给商业项目经理，由商业项目经理进行商业项目实施控制，一个商业项目经理可以负责几个项目。
优点是能极大调动商业项目经理的积极性，对于能力强的商业项目经理收益会比较多，刺激整个团队向良性发展。
缺点是商业项目人员会经常变动，商业项目组织的稳定性不能得到保证，因此共同利益体关系不够紧密，同时会出现项目经理争抢资源。
二是区域管理制 ：按照地域以及商业项目相同性质划为区域，设定区域负责人，并将费用、责任、资源分配到区域中。
优点是一个区域是一个大商业项目组，在商业项目组内区域负责人调配相对容易，而且一个区域是一个固定的组，人员相对稳定、利益体相对比较紧密。
缺点是区域与区域之间会形成壁垒，同时相对偏远的区域没有人愿意去。
本文由YYS三师兄（易永胜）原创，欢迎关注，邀请你进入职场提升-商业项目管理群，带你一起长知识！
