项目明明盈利，商务算账竟然为亏损，看盈利项目如何亏在帐面上。
一个明显盈利的大型项目，被误判为2000多万元的大额亏损！最后经过重新核算，项目没有亏损，反而盈利了。这也是常见的情况。这个项目似乎在赔钱。完成结算，估算结算收入核算结果，仔细分析成本后，竟然是乌龙。接下来，我们将为您分析案例。
项目情况
亏损2000万的项目情况乌龙如下：
1、原工期、原合同：
该道路项目于2009年中标。原合同期限为2009年7月20日至2010年12月19日，共计518日历天，合同价款1.6亿元。
2、设计变更后合同价调整：
由于拆迁没有开始，项目部应业主要求留守，每月召开周监理会，直到5年后设计方案调整后，高架桥增加一公里，工程造价增加2亿元。
3、过程管理情况：
从中标到工程半完工用了十年时间。七个项目部用来赶工，打破了传统的分几段交叉的施工方式。施工难度极大，被称为血战。3名业务人员全程跟进变更协商，所有索赔工作记录确认单均已签字，其中剩余2000万元在路上处理完毕。
4.2016年赶工后，直到图纸依旧尚未出图。赶工第一阶段才出了以下图纸
5.第二阶段，在终点处方案又发生重大变更约增加1个亿。,将实施到2018年11月。
6.2016年底，项目逐步退出，公司内部结算。没有确认任何信息，账面假亏2000万元。
7、2018年底，此段工程资料签确并确到账4000万元。
8.2019年，几个项目部损失了2000多万，全体项目经理反对这个结果。
9.重新核算后，发现2019年损益账甚至不了解虚估产值和成本，想当然地盖棺定论了。.项目的完成情况
成本核算问题
看看你会算账。在你的成本核算问题,你赢得了所有的奖项：
1.在施工范围明确之前，一头扎进去，深挖工程成本的底，就是不知道工程到底值多少钱；
2.根据成本账的发生，把本该完成的结算数倒过来，最后发现基础不对，凭空多了几百万的损失；
3.结算内容不完整，仅根据甲方签字确认的图纸和工程量计算或按计量支付的工程量计算；
4.谈判变更不规范，因为甲方正在办理手续，产生费用。签证单在途中处理，成本核算视为未发生；
5.未考虑项目实施全过程中发生的代理付款；
6.不考虑各个专业的分包范围，没有明确的支付来源，我们会努力，少就是少；
7.对现场不确定的要单独计算工程施工各阶段的工序工程量完成情况；
8.没有考虑每年物资采购的实际情况，仅根据手头已有的纸质资料进行计算；
9.复制往年成本登记数据，直接累加，机械核对；
10.成本数据中的已付费用和待摊费用没有分类统计归集。
算错账的原因和后果
不完整的工作量产值减去不清晰的成本数，把成本账目往前捯，标注哪个工程量超报，哪个主材浪费了，盖棺定论最后项目亏损数千万元。
直到石狮的那部分，因为结论严重亏损，项目资金不再拨付，引起业主频繁投诉。
这样一来，不仅账户最终算错了，
还会影响业主评价，因为付款情况直接影响施工进度，也直接影响结算收入。不懂成本，照本宣科，非专业的核算与结算真的要不得，因为砸掉的绝对就是市场。
商务不会算账，亏损就是必然
纵观人才市场，很多单位在招聘的时候都会问一些在网上搜索得到的指标，来判断人员究竟是什么水平，最后招聘到位才发现原来实际解决问题的能力为零。
一些单位招聘来的高管造价师、建造师双证在手竟然不懂看不懂定额，成本测算竟然不懂如何处理税金，造成商务谈判时丢掉市场；
管理者只懂得基层员工的思路，甚至还不如基层员工，丝毫没有中高级以上业务具备的实操水平，当随机出现问题时，无法跟进解决方案，完全没有高管的眼界和格局。
如项目的算账思路，是不是站在宏观角度分析，是不是照本宣科后直接出结果。
当前很多施工企业的结算方式是项目部实施项目，上报工程成本，二级管理部门审核后入账和拨款。
很多商务人员包括高管没有现场经验甚至是不知现场情况，因为部门的成本管控职能，往往会照本宣科，不熟悉现场，也不熟悉工艺，在算账的时候混淆范围，认为只有产值发生才会有成本，从而造成成本管控失败。
一个项目是盈利还是亏损，与商务管理及核算思路密切相关。
商务人员算账从商务角度的大帐是对业主结算收入综合来考虑，在算项目大帐的时候，把所有完成情况核算清楚，再根据签订的成本目标核算，就是应发生的成本，也是成本管控的那条红线。
至于成本应该是多少，第一管控人项目部有责任管控，也具备最基础的资料。而作为商务核算人重要的就是要划分核算范围，先看工作量，然后再看成本，而不是跟进实际发生成本倒推产值来判断项目的盈亏。
很多单位财务系统中因为额度不够选择不拨款，影响现场进度的原因是什么？只有一个，商务人员提供的信息有误，差一个大的时间差，没有预估下阶段的计划完成情况。
认清财务入账的习惯与商务造价的差异
有些商务人员在算项目大帐的时候，往往要先看成本是不是发生。而实际上，两者是有差异的。
1、财务的成本登记及其不规范
看看不规范到何种情，只有想不到，没有做不到：
1.1 发生登记内容流水账形式，财务入账把所有发生的项目根据时间顺序登记；
1.2 摊销类、办公类以及协调类费用，没有单列进入到相应项目管理费；
1.3 因合同签署不及时造成的成本外挂账与实际发生不符；
1.4
二级管理部门成本管控方法拙劣，任意压缩实体成本造成成本外实际支出不能入账而使过程成本管控效果出现假繁荣，到项目结算时，对结算收入的预估不准造成项目假亏损。
1.5 一个项目部的多个项目之间成本登记存在相互交叉。
报账不规范，因紧急事项发生或者其他原因把A项目的成本计入到B项目，交叉事项不进行及时备忘。
待项目具体实施人或者登记人离职情况发生后，过程发生的真实成本无法核准，造成项目成本偏高或者偏低，与实际发生格格不入，日后被冠以“做假账”等等。
2、商务大帐核算混淆收入和成本帐
财务登记的不规范，造成成本数据的不准确，无法合理体现项目的实际完成情况和盈亏。
商务根据登记不规范的成本，以目标成本基础倒推完成产值，或者根据完成产值预估成本，再结合登记的成本进行核对、分析后出具盈亏结果，实际上就是在做无用功，因为核对的基础就是错误的，工作就是无效的。
全过程的跟进保证对财务成本帐的变化了如指才能做出好的核算分析，认清楚各方差异对大帐进行动态调整，才能还项目一个真实状态，动态管控到位。
3、缺少专业的商务经理核准项目盈亏
很多公司项目部不重视商务人员，不注重招聘，或者为节省开支不配备商务人员，找兼职人员，无形中会丧失项目很多盈利的机会。
尤其是缺少商务人员，对项目账算不清，项目实施过程中发生的冤假错案并不少，亏损项目经过核算，盈利；盈利项目经过核算，事实却是亏损。
4、项目垫付资金及专业分包管理
招标时的“资金到位”不过就是一个概念，项目的资金来源不一样，燃气、热力、绿化、给中水、交通等专业工程因为建设单位的资金问题往往会影响总包的形象进度，垫付资金的事项就时有发生，算账时必须划分清楚才不至于使成本账面混乱无法计算。
结论
项目盈亏除了施工管理，也决定于财务成本登记管理，只有专业、互相配合才能保证项目账的真实有效。
高效率的算账绝大部分取决于商务人员的核算能力和思路。
干好不如算好，让商务核算服务于项目管理，算好项目大帐也是对项目管理团队的要求。
根据各自的项目具体做好下列内容：
1、商务人员算好项目大帐真实体现盈亏水平；
2、财务人员做好成本登记和归集管理；
3、做好成本数据的归类
4、分包结算成本账拆分的处理。
*本文系田伟原创，独家来稿
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