《PMBOK指南》不仅讲解了项目管理的知识，还包含了很多做事的原则。这些原则不仅是解决PMP考试问题的关键，也是项目经理在日常工作中应该具备或应该让自己具备的习惯。
这篇文章分享了其中一个原则——闭环思维。
什么是闭环思维
大多数人都熟悉闭环思维。最常用的体现闭环思维的词语是：一切都占了，一切都定了，一切都呼应了。这意味着一个人非常可靠。
仔细看，你会发现其实“有解释”、“有落地”和“有答案”说的是同一件事，就是有反馈。反馈给谁？反馈给最初给你任务的人。
因此，对于一个闭环来说，最重要的是将其关闭。如果不是闭合的，就不是环，而是弧。
它是如何关闭的？就是找到最初的原点，或者可以称之为初始心。
所以，在日常工作中，最闭环的就是当领导给你一个任务时，你非常高效、高质量地完成。太棒了！这是一个闭环吗？当然不是！闭环就是找原点。起源是什么？是那个人给了你任务，你的领导，然后戒指就可以合上了。
但是当你找到原点的时候，你会回馈什么呢？当然是反馈结果。结果至少包括三个部分：任务本身的完成情况、剩余问题或未决问题以及下一步行动计划。
当你找到原点时，你必须反馈这个信息，戒指就会关闭。
所以反馈就是四处走走，找到最初的原点，然后将结果信息与计划/期望对齐(想象双手合十)。
为什么要将闭环思维融入血液
这是关键！
当李善友先生谈到混沌大学的刻意练习时，他提到了一个硕士的培养模式(见图1)。
图1硕士培养模式
图1包含三个部分：模型、练习和反馈。
模型就是方法论，也可以简单理解为做事的策略和计划。
实践就是实施这个方法论和这个计划。
反馈是将实施结果与预期进行比较。
为什么要比较？因为只有对比之后才能发现偏差，然后才能改进方法/模型/方案。这种持续的循环就是我们常说的持续改进。
所以闭环最大的价值就是实现持续改进，只有闭环闭合才有可能实现持续改进。这其中最关键的一步是反馈。
反馈的形式有很多种，刚才举的例子只是最常见的一种，即一个人的信息反馈给另一个人。其实反馈可以是从你到别人，从自己到自己，或者从人到机器。
比如你想到一个程序做一个建模，最后程序运行后会有一个结果，这个结果会告诉你这个模型好不好，对吗？这是人机反馈。
对于项目经理来说，要想持续改进，就要把闭环思维的习惯融入到自己的血液中，处处刻意练习。
《PMBOK指南》 体现闭环思维的几个场景
《PMBOK指南》中，以下四个知识场景包含了闭环思维的原理。
质量管理：PDCA循环
很多人可能听说过PDCA，就是著名的PDCA。
虽然把PDCA放入质量管理过程的工具中，但你几乎可以用这个模型来理解《PMBOK指南》的全部知识。
让我们以质量管理这一章为例，看看闭环思维是如何运作的。
第一，p .质量管理要制定管理计划，不仅要定义方法，即如何做这个质量管理，还要定义标准，即什么样的质量才算合格。标准是什么？是对结果的期待。
就像老板给了你一个任务。事实上，结果是有预期和标准的。如果老板什么都不说，你就得去问他，不然最后你不知道怎么死。
第二，d .你应该遵循这个计划。当然，不是项目经理，而是参与项目的所有人。不仅是项目团队，还有第三方组织。为什么呢？往下看。
第三，c .产品做出来要检验，对吗？阶段可交付成果出来了，需要检查。怎么查？对照标准检查。
当然，具体的方法有很多，比如控制图，这是一种检查过程稳定性的工具，在制造项目中应用广泛。它设置一个平均值，然后上下设置控制阈值，然后它取决于控制点落在哪里。
如果一个点落在控制线之外，或者连续七个点落在平均值的一侧，无论是高于还是低于，都是失控。
还有清单。检查表是一个项目，看有多少缺陷违反标准，IT人员只是测试看看有没有bug，然后用柱状图展示出来。
请注意，这里的检查结果，无论是使用控制图还是检查表，实际上都是在向您反馈此计划的实施情况，以及下一步是否需要实施纠正措施。
说到这里，我们不得不提到质量审计的概念。
质量审核通常由内部或外部的第三方审核员完成。
审计什么？就是看整个质量管理过程是否合规，什么好，什么不好。好的会被记录为知识和经验，然后成为组织过程资产，再加入知识库；如果不好，就
要变成经验教训，也要记录下来，变成组织过程资产。所以，审计也是通过检查进行反馈。因此，审计是好事，不要听到审计就惊吓，虽然我刚上班的时候是这样的反应。
第四，A。检查完了，审计完了，总不免要有一些需要优化调整的地方。如果检查或者审计出来发现有偏差，但产品没有缺陷，那就是纠正措施；如果检查出来发现产品有缺陷，程序有Bug，那就要采取补救措施。
不管是纠正措施，还是补救措施，都不是提前预设的工作，而是新增的工作，可能增加成本，就需要通过提出变更请求来完成，所以管理质量和控制质量过程都会输出变更请求。
你如果对标后发现只是偏差，通常需要采取纠正措施进行纠偏，可能还需要对质量管理计划的内容进行一些变更。对照上面李善友老师说的，就是调整模型和套路。
如果是产品问题或结果问题，你就要采取补救措施修Bug。修Bug需要花费额外的成本，这又涉及另外一个概念――质量成本。由于是自己检查出来的缺陷，所以这属于内部失败成本。
最后，回到闭环思维，在质量管理这个知识场景里面，你发现其实一直都在干这几件事。PMP考试也基本上围绕这些点设定一些场景，然后问你下一步怎么办。掌握这个原则后，你就可以很快定位考点，找到正解。
问题解决
项目不可避免会出现各种问题，上面讲到的质量问题就是其中的一种。《PMBOK指南》对于问题解决有一个通用的标准程序，即识别问题、定义问题、收集信息、分析根本原因、确定解决方案、检查解决效果。
“麦肯锡解决问题七步法”与《PMBOK指南》的问题解决程序是类似的，但是我认为后者更符合闭环思维，因为前者最后一步只做到“方案的表达”，而后者的最后一步是“检查解决效果”。
闭环的价值在于可以驱动持续改进，而持续改进的动力来自对结果的偏差分析，然后才会调整模型/方法/套路/计划，重启新的循环。
问题解决的这个闭环是PMP特别爱考的一个考点，其实针对的就是项目经理经常出现的一个错误：遇到问题马上行动。
这个常见错误意味着，问题比较紧急的时候，项目经理常常会慌神。但如果目标是真正解决问题，就绕不开分析问题的步骤，分析问题的目的是找到问题的根本原因。只有根本原因被解决掉，问题才可能被解决掉。
所以，在面对问题的时候，项目经理必须要有闭环思维，确保结果被验证是有效的，否则问题就一直在问题日志里处于敞口的状态，而并未被关闭。
变更管理
项目里唯一的不变就是变，所以变更管理也是《PMBOK指南》里特别重要的一个知识领域，涉及的考题也特别多，几乎所有计划、基准都可能会在过程中因为各种原因进行调整。但是万变不离其宗的是，变更管理流程是固定的（见图2）。
图2 变更管理流程
变更管理的审批原则其实很简单，就是看这个变更是否会影响基准，如果不影响就是项目经理批，如果影响基准就是变更控制委员会（Change Control
Board，CCB）批。
体现闭环思维的是最后四步。在变更被批准之后，项目经理需要按批准结果对项目管理计划相关内容进行修改。但是还没有完，项目经理要通知所有相关方。
为什么要通知？因为项目管理计划最初是相关方认可的，现在还要针对修改的部分再获得其认可。然后，项目团队就可以按照更新后的项目管理计划执行工作了。
但是事情依然没有完。
最后一步，和问题解决一样，项目经理需要确认变更的实施情况。这里需要确认的是两件事：一是有没有做，二是效果怎么样。
前面讲质量管理的时候提到了质量审计，其审计内容之一就是对实施的质量变更效果进行确认，以确保是有效的。
所以，整个过程也是闭环的。
从PMP考试的角度看，图2的每个环节都可以出考题。如果考点是变更管理相关内容，考生只要记住变更审批的原则和这个闭环的流程，基本上都所向披靡。
但不幸的是，PMP的考题是越来越刁钻，经常打着变更管理的幌子考相关方参与、冲突管理这些知识，所以大家还是要发扬中国人的聪明才智，认真审题。
沟通管理
《PMBOK指南》提供了3种沟通方法，分别是拉式沟通、推式沟通、互动沟通。
并非所有信息都需要反馈的闭环，有些信息并没有固定的受众。如项目知识库里的一些信息，就是让大家根据自己的需要主动获取参考的，所以这属于拉式沟通的范例。
有一些信息，从相关方沟通需求的角度看，他只需要定期获取一些项目报告就可以，也不需要反馈，这属于推式沟通。
但是，人们期待解决问题、达成共识，或讨论什么问题，就必然需要互动沟通。相比较起来，互动沟通的成本比较高，但是价值也很高。
从PMP考试的角度，这部分的内容通常会围绕一些场景问需要用什么方式，或者使用的是什么沟通方法，考生容易解答。
比较复杂的考法是，沟通管理和相关方参与问题揉在一起。
从逻辑上来说，通常是项目经理先完成相关方分析，制订相关方参与计划之后，才有沟通管理计划，因为选择什么样的沟通方式需要基于相关方的需求和期望来判断。另外，沟通管理只是解决相关方参与问题的一种方式。
最重要的闭环
讲到这里，相信大家已经对闭环思维在《PMBOK指南》中的体现有了更深的理解。
刚才说的所有闭环都是项目执行过程中的闭环，对于项目经理来说，还有一个最重要但容易被忽略的闭环，即项目本身的价值闭环。
《PMBOK指南》提到，所有项目的发起都需要基于有效的商业论证，因此项目本身不是目的，而是实现商业收益的手段。
所以，《PMBOK指南》从第7版开始，越来越强调对项目的收益验证和价值实现，而不仅仅是产品、服务的交付，项目经理的责任边界也开始扩展。
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