为了实现企业利润最大化的目标，大多数房地产企业这样做是为了建设项目的投资控制：成立专门的部门，其职责主要是处理各个项目合作单位的选择、预结算、合同谈判，以及所有其他与资金有关的项目的管理。其他部门正在做与项目相关的其他工作，例如设计部门负责项目的可行性设计、初步设计和施工图设计；工程部负责项目现场的质量、安全、进度和验收管理；财务部负责项目资金的支付和员工工资的发放。
当有项目开发时，将选择各部门参与项目，组成项目管理团队。
各部门、人员分工明确，每个人都按照自己已经明确的职责权限，按部就班地工作。这样做似乎没有问题。
但是如果施工现场情况非常复杂，工期特别紧迫，这样的人员安排往往会让项目推进效率非常低。为什么呢？让我们想象这样一个场景：
如果你是企业工程部的员工，你主要负责一个项目的进度、质量和安全。在一次会议上，因为这个项目进度太慢，你被这个企业的负责人骂了一顿。虽然你已经尽力向领导解释施工现场进度滞后的原因是天气和大量地下障碍物没有清理干净，但你解释的越多，挨骂的越多。
这一刻，你觉得多么无助。所以，你下定决心独自一人把进度赶回来。
回到施工现场后，立即安排专题会议，冲工期。会上，就像领导骂你一样，你也挨个骂了所有施工单位的项目负责人，下达了“死命令”。一定要在规定的时间内把工期催到一定的形象策划值。否则，你将被处以每天1万元的罚款。
施工单位提醒你的时候，肯定要花时间赶工作。你生气地回答：你要的是工期！赶上进度，说什么都行。
在你的傲慢下，每个人都很害怕，不得不服从。因此，大量的人员和机械被部署日夜努力工作。下雨时，你不要让工作停下来。遇到地下障碍物，你安排施工单位想办法清除。当你遇到关于扰民的投诉时，你会购买慰问品并给予现金救济。在你的努力和大家的努力下，你终于赶上了工期。事后施工单位发了n个工程量签证，要求你确认并签合同外的施工工程量，赶工。
你的每一份复印件都经过仔细审核，情况属实，附详细的更改依据，都是你自己整理的，没有任何问题，所以你签了名。
就在你庆幸今年的奖金已经发了的时候，成本管理部门向领导投诉说你在现场乱搞，到处拿签证，成本太高了。
所以，你被领导骂了.
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全过程工程咨询投资管控组织架构图
以上的组织架构是对我全过程工程咨询项目管理系列第24小节文章中，在项目施工阶段组织架构图，投资管控部分的组织细化。有兴趣的朋友可以在我的主页中找到这篇文章。
从图中可以看出，全过程工程咨询单位投资管控工作由两大部分组成，一部分是工程量的计算、招标控制价编制，另一部分则主要是项目在实施过程中对招标时无法确定工程量及价款部分的管控。
以上两个部分的工作成果最终均需要得到总咨询师的审批，并获得业主同意后才能生效。
工作流程，我将在投资管控这部分文章全部更新完毕后，统一归纳投资管控工作所有的管理流程，大家敬请关注。不过从图中亦可以初步看出大致的一个工作流程情况。
好了！今天就为大家分享到这个地方！
我是方焱，不定期在微头条中跟大家分享关于项目管理和工程造价的话题！所分享的案例有的是从建设单位角度出发的，也有的是从施工单位角度出发的，还有的是从第三方审计单位角度出发的，都是我直接或间接参与过的项目，当然，其中也有我亲自负责过的项目！
全过程工程咨询项目管理的文章我也将继续为大家不定期更新！
也希望以此来结交一帮朋友！
