客户画像可以为产品迭代和运营提供指导。由于To B的特殊性，需要从不同维度考虑。
B端产品种类繁多，不能一概而论。本文举例的B端产品主要是指Saas和中后台产品。
# 1.客户画像有什么用？
在谈论这个问题之前，最好先问一句：“我们什么时候需要客户画像”？
产生业务需求的前提一定是我们已经有一些痛点和需要解决的问题，能够帮助业务进一步更好的发展。
有时候，随着业务的扩大，与自己的客户“渐行渐远”；有时候客户被别人挖走了，却不知道问题出在哪里。或者做一个新产品/新业务，但是没有客户.总结这些问题：
1.客户画像变了，但我们的策略和方法没有变(业务在变)；
2.B端业务反复碰壁，检查自己的方向(防止决策反复出错)。
A公司是一家提供定制后台软件产品的软件提供商，有很多成功的合作经验。主要产品类型为银行产品和电商后台产品。
新零售时代，新零售理念彻底重构了“人货场”中的“人货”体系，也颠覆了传统电商体系：变“人找货”为“货找人”，业务流程和结构发生了很大变化；同时也非常注重业务场景。一开始很多渠道厂商被砍成累赘，B端的需求也随着时间变化。很多零售企业和连锁超市开始走向新零售。
A公司没有注意到这一点。在官网宣传页面提到的客户成功案例中，过时的后台产品仍然被放在显著位置，成功的客户提到新零售概念时跟不上客户的节奏。
这样一来，A公司原有的客户成功收入会逐渐减少；另一方面，由于客户画像长期没有更新，与时代脱节，渠道推广也会失效，从而减少销售线索和新用户下单。
画出用户画像后，我们可以深入挖掘用户的具体需求，找到开拓新市场或后续产品迭代的正确方向。
同时，客户调研还可以帮助公司销售人员和业务BD更好地了解用户，从而帮助他们更好地完成工作。比如营销策略和渠道选择的优化。
总而言之：掌握业务情况，诊断业务问题.
#二。客户画像内容
在详细了解2B客户画像的内容之前，首先要搞清楚2B客户画像与其他画像(如C客户画像和客户信息表)的对比，同时了解客户画像的重要性。这部分比较基础，跳过吧。如果有机会记下B端和C端需求调查处理的区别。
先来说说客户画像的具体内容，一般可以用下面的公式来概括：
用户画像的内容 = 行业特征 + 企业特征 + 关键人职业属性 + 关键人个人属性
2B画像最终用户不仅是“企业”，也是“人”。对于“关键人物”部分，建议多角度观察，如EB/TB/UB。
(即决策者、用户、监督者)，因为用户对象是企业方，其他组织内部的决策和制度也是我们的业务能否讨论好的重要因素，这样我们才能做更全面的考虑。
“Get”作家张晓宇在他的专栏中分享了一个非常有趣的故事：
联邦快递的创始人弗雷德史密斯最初将联邦快递的业务定位为向美联储运送银行票据和重要文件。
当时(70年代)，美国的运输效率很低。即使在空运的情况下，货物可能需要一个月的时间才能到达，而银行票据和其他文件是重要和及时的。陆路运输不仅缓慢且不安全，而且航空运输仍然效率低下.所以看起来史密斯的创业思路有很大的市场空间，他也很有信心，直接买了两架飞机准备施工。
然而，事实并非如此。史密斯知道美联储的高层管理人员对这项服务非常感兴趣，但他不知道美联储的许多中低层员工都是靠递送文件来赚取外快。如果美联储接受这项服务，底层员工很可能会罢工。
最终，联邦快递和美联储没有达成合作协议，史密斯购买的两架飞机在机场停留了一年，公司濒临破产。
从上面的“联邦快递”案例中我们也可以看出，B端业务的客户关系复杂，业务庞大，做a/b很难。
测试.如果我们不做需求调研，或者客户的需求太浅，可能会造成严重的后果。
#三。建立客户画像的工作流程
## 1\.工作流程概述
先给出结论，分为四个步骤：
1.快速熟悉客户信息表(确定自己需要的信息，信息完成率为0%)；
2.补充关键信息(80%信息完成)；
3.完善所有信息(信息完成率为100%)；
4.对获得的信息进行梳理，提取共同特征，获得用户画像。
打开
展绘制客户画像的工作的前提，必然是我们已经有了合作过的客户信息，或者是根据B端产品需求文档整理出大致范围的目标用户的信息，最终整理得到「客户信息表」。接下来的工作主要分为三步：
首先 ，我们要做的就是对这些客户对象进行画像塑造（填充信息）。
在补充关键信息这一步，主要的方法有：深度访谈、轮岗实习、调研问卷、数据分析等（参考杨澜《决胜B端》）。在这些方法中，“深度访谈”是最核心也是获取信息性价比最高的一种方法，所以在这里单独将深度访谈这个调研中最常用的方法拿出来讲一讲。
该方法主要通过对自己企业内部的商务BD和销售人员进行访谈，以及对客户进行直接采访获得所有我们需要的信息，然后最信息整理修改，得到最终结果（浓缩信息）。
其次 ，补充关键信息和拜访客户，分成两步。
主要是考虑两个方面：
* 考虑到“28法则”，有一部分的信息是可以高效率获得到的，即使后续的工作出现了问题，那么我们也会有一个大致精确的画像可以使用；
* “补充关键信息”主要是通过内容访谈和找行业专家咨询，减少了对于客户的打扰（毕竟调研人家是略显不礼貌的）；同时，通过访谈客户的方式也有诸多不便甚至风险。
最后 ，梳理已经得到的客户信息，找到多个客户之间的共同点和相异点，验证一下之前的猜测，评估最终的结果是否可信，就得到了客户画像。
## 2\. 为什么要通过“问关键人”的方式去做客户调研？
在3.1中也提及到了，客户调研的方法其实很多，比如调研问卷、轮岗等等，我们为什么要单独谈“问人”这个方法呢？
首先，考虑到写作的差异性，因为“客户调研”这个知识点已经有很多人写过了，而且写得很全面，我再写意义就不大了。
其次，我觉得对于做B端产品的人来说，一定要弄清楚自己的工作方法：“问别人”常常是获取客户信息最快最准确的方法，别人知道的你很多都不知道。
这和B端业务的特性也是息息相关的：
* B端的用户相较于C端少很多，产品的使用场景主要用户工作和业务开展，一般都是强制使用产品不存在“挑剔”的选择空间。那么，用户的反馈就非常少，信息的获取壁垒较高。
* 某些信息只有内部的商务BD和行业专家有，比如过往的购买记录，决策人的性格，对方的企业的状态等等，这些信息不会随意地在互联网上传播。
* 一般互联网行业工作者跳槽大多都不会跳得太远，所以自己身边的人大多都是该业务范围内经验丰富的。
目前大多的C端产品都可以通过“敏捷开发”验证PMF状态来快速判定产品设想是否可行，但是到了B端产品这里就不一定了。
如果使用其它客户调研的方法难度会比较大，比较考验B端运营和产品的个人素养。比如产品经理自己深入一线去挖掘用户需求场景，有可能因为人际关系处理（比如别人知道你是来调研的所表现的样子会不一样）、担任岗位工作范围不全面（比如一个电商后台产品联系到了商家端、分销商端、零售端等等，但一次只能体验一个）等原因而看不到真相。
B2B、B2C型商业模式后台产品经常需要轮岗调研需求，产品必须要契合目标用户工作流程。
所以，“多问别人”是能最快速度获得别人经验的方法。
## 3\. 补充关键信息
这一部分的主要工作内容为：
1. 明确自己调研的需求；
2. 利用好内部已经沉淀的信息；
3. 找对人；
4. 问对问题。
明确自己调研的需求之后，我们需要利用好内部已经沉淀的信息，去快速“自主学习”，结果就是能够对客户有个大致的了解，也帮助我们完善之前的调研目标。更关键的是：防止自己由于对客户和业务的理解不清晰，而在下一步问BD和专家时被骂（别笑，这事常有）。
内部沉淀信息主要有以下方面：
* 提案PPT、结案PPT；
* 项目策划书、计划书；
* 客户交接单；
* ……
这一步不仅要了解业务概况，历史记录，同时也要自主思考，当事人决策的思路、流程，以及客户的购买原因。
完成了上一步以后，已经没有办法通过书面阅读获得更多的信息了，就到了“找人问问题”的阶段。
如何找人？
记住要点：找的就是 “最了解客户的人” 。
内部的伙伴比如销售、高管、商务等都是我们可以询问的对象。同时，千万不要把自己的眼光局限在组织内部，在信息获取进度出现瓶颈的时候，要考虑动用外部资源，比如客户方工作的朋友、行业专家、甚至竞品公司的关键人。
这一步是非常考验操作者的个人人脉和信息收集能力的，好的、差的B端PMer在这一步的工作结果可以有天壤之别。当我们很难再丰富客户信息时，就需要动用些非官方的手段了，此处请读者自行脑补。
对于产品和运营来说，个人知名度、影响力、解决问题的能力就是实力的一部分，你可以没有过硬的技能，但是能在关键的时候找到关键的信息，照样可以在组织内发挥自己的作用。
最后，关于“如何问好问题”这一点，对于B端产品来说是比较复杂的，需要比较深的经验才能做好。
## 4\. 拜访客户，继续丰富信息
由于是对对方进行访谈，这一步和很多与人沟通的工作核心要点类似，再赘述一些知识点没有意义，更重要的是学会访谈的核心方法论，比如参考一下HR招聘面试的工作内容：
招聘前
1. 招聘前HR要了解该岗位的工作内容 → 执行者要对业务熟悉
2. 确定招聘内容和目的 → 明确自己的目的
3. 多人合作时，统一标准，否则会出现对应聘者的认知差异太大 → 设定评判标准
4. 提前准备好相关提问问题 → 提前准备好问题，要带有明确的目标
5. 选取好自己的方法，是压力型面试，还是结构型面试？ → 要有基础方法论
6. 准备好招聘环境，力求 → 弄好场地，是商务的基本礼仪，也帮助更好的开展工作
面试中
1. 提问问题由易到难，让应聘者逐渐进入状态 → 注意对方的“用户体验”
2. 要用到之前自己准备的问题 → 做好记录，证伪假设
3. 针对应聘者的简历出现疑难的地方针对性提问，力求当场解决所有问题 → 不放过有疑惑的地方
4. 注意提问的方法，比如多用开放式的问题“你认为”、“为什么你”，而不是“你的做法是吗？” → 学会提问
5. 察言观色，注意面试者的行为和眼神 → 通过对方的行为举止综合判断获得的信息的置信程度
面试结束后
1. 及时整理信息
2. 同步信息，好对应聘者筛选
加粗的文字，就是我们拜访客户时需要留意的地方。这里用人力资源招聘的流程作为启发，并不是说拜访客户就是和招聘类似（如果用招聘的态度和客户交流那就等着被解雇吧），而是想表明：商务活动的方法论和核心流程大多类似，工作不在于强要求按照流程来，而在于能做到举一反三，融会贯通才是上上之策。
如果有相近工作内容的读者，不妨也试着拆分工作流程，或许你也有做B端运营的潜质。
客户访谈这一步一般要访谈10个以上的客户才能获得比较丰满的用户画像，如果时间和精力有限，则优先选取标杆客户，知名度大的公司进行访谈。同时，也要注意及时回顾，反思是否达成了目标，或者自己距离目标还有多远。
By the way，要注意某些敏感问题是大忌，比如KPI，对方的私人问题，企业机密等等，这些问题一定不要直接提问，可以通过推断和私人交流的方式获得。
再通过信息的整理，浓缩，最终我们获得了Tob客户画像。以下简陋的客户画像仅做参考，还有很多信息可以补充，欢迎讨论。
# 四、说在最后
To B客户画像是B端产品/运营一定不能忽略的工作内容，To
B业务中有很多因为忽略客户画像和失败的例子，搞得B端产品没有跟上时代，设计也没有根据对方企业特性而异。然而，在这其中有很多企业到最后连自己怎么死亡的都莫名其妙，那才是最惨的。
一次客户调研和画像的时间跨越比较长，花费的时间精力也是肉疼，但是对于一款B端产品来说，开了个好头就更容易积累资源和客户。
实现“复利”，这对处于生命阶段前中期的产品来说至关重要。
作者：周宇，公众号：枯树梦呓，邮箱：zhouyupm@gmail.com，欢迎来撩。
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