这篇文章最初是由36Kr企业服务评论的专家小组杨峻,创建的。
杨峻, 36Kr企业服务评估专家组
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在前一篇文章中，作者介绍了数字时代的B2B销售由三部分组成：守正,出奇和蓄势.
三部曲。守正是大客户管理，也叫客户线管理，比较注重方向和策略，不追求短期目标。主要管理模式是ESP出奇是销售过程管理，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢得订单为衡量标准。主要管理模式是TAS；蓄势,销售支撑体系管理,正在打造一个系统的优秀势和企业的护城河。主要方法是MCI，这也是本文的重点。
图1 B2B销售三个组成部分的价值产出曲线示例
上图是B2B销售三个组成部分的价值产出增长曲线随公司规模增长的例子。销售流程管理是术.
，是一项技能，容易掌握，但随着公司规模的增加，效果会逐渐减弱；主要客户管理是道.
，他可以建立稳定的关系并产生持续的收入。随着公司规模的增加和时间的推移，效果会逐渐增强。销售支持系统是势.
，连队规模越大，他产生的势能量也以几何基数增长，形成连队的护城河，不战而屈人之兵。因此，在短期来说,销售过程是最有效的，而在长期来说.
销售支持系统是核心。
图2B2B销售过程常见问题示例
上图为笔者为某企业做B2B销售过程问题诊断项目时所列举的问题。总的来说，B2B销售过程:有三大问题
1.资源调度问题:基本上每个做B2B业务的企业都有这种不合理的现象：近水楼台先得月.很多时候，销售可以获得售前资源的数量和质量，
不是与负责此事的商机质量,有关，但与公司的资源部门的关系和高层的关系有关有关。所以，如果一个销售业绩好，有可能是不是有很强的销售能力，但是他可以调用更多的售前资源。这个问题极大地制约了企业的投入产出。
因为很多远离企业权力中心的销售，即使遇到好的大项目也因为申请不到资源而不愿意跟，而是更愿意跟一些自己能搞定的小项目。这样的公司资源将
逐渐投向最有内部关系的销售,最佳项目不是,看到了劣币淘汰良币的现象。
2.过程协同问题:
销售协同有两种问题：a)销售就是拿到订单，随意许下承诺，到发货的时候还上不了线。通常，项目越大，损失越大。b)销售、售前、解决方案产品、测试团队都是互相负责，但不互相负责。在合作过程中，他们互相扯皮，互相指责。有了功劳，那是你自己的；有问题，是对方的。
天下大事必作于细
许多项目迷失在销售流程协调的细节中。如果信息沟通更顺畅，如果参与项目的每个团队的人都更负责任，赢得订单的几率可能会高很多。
3.资源能力问题：
在B2B业务中，一般都有重点行业和重点项目，重点行业和项目可能带来的收入将占公司的30%甚至50%以上。一般重点行业和重点项目都会是一些大项目。这时候就需要调动全公司的优质资源来争取。但是你会发现这些资源往往分散在企业的很多部门，包括区域分公司、总部的售前、总部。
产品和方案的，有在总部行业部门的。从很多部门抽调一群人去打一个项目，互相不了解，形成不了默契，很容易貌合神离，形成散兵游勇的状态。跟足球一样，团队中每个人都是最优秀的，这个团队未必是最优秀，关键在于配合。所以我们必须想办法提升资源整和能力 ，使1+1大于2。
如下图所示，笔者设计了MCI（匹配、协同和整合）的方法，用来提升和优化B2B销售支撑体系。
Figure3 MCI方法介绍-提升和优化销售支撑体系
## 一、资源匹配，最大化产出
#### 1.分层的售前资源调度机制
Figure4 分层的售前资源调度机制示例
如上图所示， 分层的售前资源调度机制 就是要什么样的项目调用什么样资源。
AB类大项目，由交付中心的交付团队一票到底负责，交付团队负责人去协调各方面资源。
CDE类小项目或渠道类项目，由当地办事处自己负责，或通过服务热线远程得到支持即可。
针对AB类大项目，办事处当地资源统一归总部交付团队负责人统一指挥。
至于项目分类标准，请见 《数字化时代的B2B销售（二）：销售过程管理TAS+模型》
#### 2.售前资源成本核算制
任何商机，只要你不对售前资源 定价和计费
，那售前资源永远是不够的。永远是谁有关系、谁会争，谁得到最好最多资源，逐渐形成劣币驱逐良币的内部销售氛围。只有通过建立合理公正的售前资源定价和计费体系，销售才能量入为出，
合理规划售前资源 ，使最优秀的资源流向最优质的项目。
Figure5 售前资源成本核算示例
如上图所示，项目销售要像过日子一样经营这个项目。在项目上合理安排售前资源，精打细算，量入为出，以求最大投入产出。
## 二、过程协同，同舟共济
1.售前阶段唯一负责制
Figure6 售前阶段唯一负责制示例
如上图所示，一个项目会涉及到很多部门，很多人员参与。但家有千口，主事一人。上面示例中， 负主责 的是地区销售。但在某一阶段，就
只有一个人负主责 ，他即承担责任，但同时也有权威做决策。
2.售前阶段人人考核制
有了负主责的人，即有了领头羊外，还还需要对参与项目的人都进行考核，大家才能协同顺畅，同舟共济。项目考核有两种方式：
都背销售数字。
比如除了负主责的销售背销售数字外，售前和项目交付经理也背销售数字，可以双算。这样赢了单，销售、售前和未来项目交付经理都得数字，大家利益一致。
主负责人对其他项目参与人考核评分。 比如售前和未来项目交付经理很大一部分绩效工资由参与项目的主负责人打分评定。这样大家也是利益一致，可以同舟共济。
## 三、 资源整合，形成合力
Figure7 多位一体交付中心示例
重点行业方案交付中心制：
如上图所示，就是笔者给一家客户设计的交付中心组织岗位示例。很多做B2B业务的企业最优秀的资源分布在公司各个角落，比如地区办事处，总部售前部，方案部，大客户部，产品线等等。这些资源分属于不同部门，很难整合，形成合力。针对公司重点行业和重点方案，笔者建议把所有资源整合在一起，建立
多位一体的交付中心 （比如售前、测试、交付、售后、二次开发一体），针对大项目提供 一站式服务 ，形成 整体优势 ，也就是
势能 。
## 总结
本文是数字化时代B2B销售系列的第三篇， 销售支撑体系管理 ，也就是为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河。其中着重介绍了如何解决
资源调度问题 ， 过程协同问题 和 资源整合能力 三大问题。
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原文标题：《杨峻：数字化时代的B2B销售（三）：销售支撑体系管理MCI方法》
作者：杨峻
本文来源于36氪企服点评
