01、基本概念：
“5S”起源于日本，是指对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。由于日语罗马拼音五个字首字母为“S”，缩写为“5S”，活动以Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke的内容进行。如下图所示：
02、主要问题
说到5S，大多数人都觉得是“折腾”、“造表”、“打扫”。因为他们每天都需要花很长的时间来打扫所有的区域，而且各种设施都打磨得亮亮的，比以前多了很多东西，甚至影响了正常的产出。
虽然新事物或多或少都会被人抵制。但我不得不说，在大多数情况下，我们并没有真正理解“5S”，走上了错误的道路。
在我眼里，有五个“s”，每个环节都有两大用途。这是环境的巨大变化，人们可以从视觉上感受到。二是提高生产活动的效率、安全和质量。其中，视觉效果可以使现场不再凌乱，工作环境干净清爽，给员工和来访客户带来舒适的视觉和感官体验，赢得对外部形象的良好印象，提高员工士气。直观效益是现场工作方式改变带来的直接效益。
为什么被人吐槽？因为，人们在短期内过度追求了目视效果，反倒在实质性的直观效益上含含糊糊，并没有直面工作现场“有难度的问题“。
03、及时止步
如果视觉方面更深入，就会一直精进。车间里的每一种材料、每一个人、每一件设备、每一件工具，都可以无限细化，直到到达办公室、浴室、文件柜、更衣室。范围广，实际条件多，标准多，人员多，这是一个连续而庞大的工程，也将耗费巨大的精力和时间。
在许多企业，高调的精益改革正在启动。从5S的“基础”工作开始，桌子上的水杯和鼠标都要画一条固定线，设备和工作区域每天都要清洗几次。领导每周带领团队，经常深入现场检查。对生产有直接帮助的效率和效益尚未触及，员工疲惫不堪，惶惶不可终日，最终调动起来的士气被完全消耗殆尽。
对生产革新来说，一个好的开头，留给5S的时间并不多。
“5S”中的目视化方面，应该要有初期的范围和目标，别太高，别贪全，适可而止。
最好将生产区以外的地方放在后续可持续计划中，尽量简化与直接利益无关的事件，如高频“清理”、“重大检查”。
前期需要把更多的注意力放在现场的直观效益和行为方式上(详情见下文)。
04、规则模拟
我们来看看“5S”的总体实施思路
首先要从公司层面制定计划、目标、实施范围、时限、组织架构、职责分工和规章制度。然后按照计划依次推送以下关键事件：
1现场区域划分及责任落实。
2整理、清除不必要的物品，留下必要的物品。
3.进行整改，根据使用频次(岗位、人员、职责)规划各类物品的存放地点、数量、人员。
4实施清洁，彻底清洁所有死角，识别污染源、安全隐患、异常源、不合理等因素，发起“个人改进”(模仿TPM)。
5.形象化，为标志、标记和颜色的使用制定一套标准并实施。
6.宣传和规则执行的持续培训和示范。
制定一个制度，鼓励人们长期保持，养成良好的习惯。
8.延伸到仓库、办公室等配套场所。
目前，我们最大的问题是，在初始阶段，项目和被过度细化和过度扩展，忽略了士气高涨下更有效的行动。
05、特别解读
如何提高5S的直观效益？我的
角度， 归纳出以下10件有特别意义的事情：整理，把工位上多余的物品缩减、整合。 比如多余的设施，劳保用品，表单，记录本。
\----减少寻找时间，存取时间，腾出空间，减轻劳动强度。
整理，把物料区、小仓库等配套场所，呆滞的、报废的、无用的、待处理的实物及时的处理掉。
\----减少错误判断，减少存放空间，减少管理成本。
整理，从整体上规划通道、区域、设施、路线、以及落实相应责任。
\----消除整体布局不合理，减少人员和物品流动时间上的浪费，消除管理死角。
整顿，把现场剩余的实物，彻底的规划、整合，并安排在合理的位置。 比如设施、物料、模具、油品、工位器具。（降低并均衡库存是难点）
\----从布局上，缩短人员走动距离，减少走动次数，缩短拿取时间，减少安全隐患。
整顿，对高频使用物品和设施，重点设计改善，令其使用起来更加便捷。 比如物料小车、多功能料架、组合工具等。
\----提升工作效率，节约空间。
整顿，针对现场的人员，实现定岗、定人、定责，形成人力资源标准化。
\----消除个别岗位富裕人员，消除人员配比不均衡，人力配比最小化。
整顿，除了基本的区域和物品标识，使用防呆技术和颜色标记等形式，尽可能的指导工作过程。
\----提升工作效率，减少人为失误，减少异常。
清扫，利用定期的清扫计划，把污染源、安全隐患、异常发生源、不合理等因素挖出来。
\----通过“打扫卫生”，旨在发现问题，形成问题清单，锻炼员工观察能力。（与TPM结合）
清扫，针对问题，通过“个别改善”，推动问题解决，进一步完善“2S”。
\----解决问题，提升效率，获取收益，巩固成果。
清洁，把上述成果分门别类的制度化，标准化，长期保持。
\----对生产现场各类要素，保持其最佳状态，使之协作效率最大化。
最终，在“5S“进程中，不断的固化成果、标准化，形成台账纳入管控范畴。并尽可能的从各个效益获取的角度，形成量化的对比，让企业管理层和执行人员看到辛苦的成果。并在此过程中，持续的培养人才，塑造习惯，让人的意识和行为及时跟上推进的步伐。
可以看出，“5S”的关键，不在于彻底的打扫卫生或目视化，而是特别注重对现场各类资源和工作行为的规划、部署、改善和指导，直接作用于企业直观效益。我们要改正的，就是把这些有特殊意义的事件，结合实际，放到我们“5S”计划的关键阶段来实施。
