作者：袁来
前段时间，我走访了江苏的一些经销商。地处华东的江苏，经济活跃，也是新商业、新零售的风向标。
看这里经销商的变化，或许可以看出未来2-3年全国经销商的变化方向。
参观了一轮经销商，我有一个明显的感觉：80后、90后经销商正在快速崛起中，他们对经销商生意的理解，以及对市场快速的变化和响应，远超上一代的经销商。.
如今，随着新业务、新零售、新渠道的兴起，如果经销商依然用旧思想、旧方法做生意，显然生意已经无法持续。新一代经销商的崛起，借助新思维、新方法，将业务规模迅速扩大。
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80后90后做生意的逻辑
先给大家讲两个故事：
1\. 以后就让年轻的经销商上台来分享
每年年底，品牌主都会组织经销商分享会，在舞台上分享自己的经营经验。你会发现一个明显的不同：
传统老一辈经销商上台分享，基本上讲的是市场问题，生意难做，紧接着就是要政策，要支持，希望品牌商们看到市场的不容易；
而新一代的经销商（主要以二代为主），讲的是如何看待市场，分析完市场后，我的营销策略该怎么做，明年是什么计划，怎么样提升销量。上台分享不谈政策支持，费用投放。
一位二代经销商朋友告诉我，品牌主也喜欢我们这样的年轻人上台分享，因为他们讲的是市场分析和市场玩法。
最后，当你把市场分析和市场运作完全告诉品牌的时候，你怕品牌不投资吗？
2\. 跟阿里、京东合作，看的不是赚多少钱
相信这两年很多经销商或多或少都拒绝了阿里零售渠道和JD.COM新渠道，野蛮人抢生意。当品牌要求当地经销商与平台合作时，也是各种推诿和不合作。
但对于80后、90后经销商来说，他们愿意积极拥抱。你可能会想，主动拥抱有什么用？从现在开始，不是没什么了吗？
的确，无论JD.COM还是阿里，从目前来看，快手渠道的变化还是非常有限的。与他们合作的年轻经销商在这一轮拥抱中并没有赚到更多的钱。
虽然我没有在附属平台赚更多的钱，但我的业务在合作过程中逐渐扩大。为什么，
因为他们在跟京东阿里合作中，学到了更为先进的生意管理方式，学到了数字经营分析的方法。
同时，在与JD.COM阿里的合作中，他们也进行了更多的接触。这些平台的从业者相对于过去合伙人“吃、喝、得”，更有原则、更专业、更市场化。
有了数据管理意识，有了更加规范的市场运作，有了平台从业者带来的最新新零售、新业务信息和资源，有了年轻经销商愿意拼搏学习的心态，业务增长是必然结果。
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新VS老经销商生意的区别
关于60后和70后经销商群体，我们来回顾一下商业崛起背后的逻辑。通过对比80后和90后经销商群体，我们来看看区别在哪里。
过去谁做经销商的生意大致可以分为三类：
第一类，体制内供销，下海创业；第二类，开门市铺的店老板，逐步进化；第三类，厂家销售人员，带来资源。
当时物资匮乏，卖方市场，市场有红利，生意基本能上来。后来抓到一个好品牌，再加上勇于投资，基本上可以做大，成立一个贸易公司。
纵观跨时间周期，老一辈经销商崛起有两个重要的外部因素：第一，求大于供；第二，品牌红利。.
与年轻的经销商群体相比，这两点基本没有分红。当前买方市场，竞争激烈。如果你想做好，唯一能做的就是以完全不同的方式做分销业务。
虽然配送业务的模式没有改变，但是货物搬运、货物进店、货物推荐、核心三件事彻底改变了经营方式。我总结了三个典型的年轻经销商的经营特点：
1\. “互联网型”
这类经销商对新业务、新零售有敏锐的嗅觉。当新事物出现时，他们会第一时间跟进，第一时间学习，第一时间拥抱。
在他们的理解中，只要有新的东西出现，是否可以暂时实现，是否可以盈利。
既然出现了，那背后一定有什么先进的东西。这也是很多年轻经销商想和阿里、JD.COM合作的原因。本质上，不是因为合作能赚到钱，而是合作能学到更为先进的经营方式。
2\. “数据型”
这些经销商大部分是二代经销商，接手又接手。
前要是问父辈，一个月销售额多少，毛利多少，净利多少，覆盖多少网点，人均产出等数据，基本上一问三不知。接班后第一件事，便是上数字化的工具，经营数据透明。每天日常的工作，除了前期走访一线市场，掌握市场情况，后期基本是盯着业务报表，通过数据找出问题，界定问题，解决问题。
下一步便是部门的划分，管理的规范，流程的制定，以及职能的分工。将日常的生意，变为标准化、流程化的生意。
3\. “合伙型”
这里的合伙型，不是指的合伙做生意，而是与团队“干在一起”。清楚知道90后员工，真正的需求是什么，对赌竞赛，熬夜奋战，共创方案。
当然，在分钱上，也毫不吝啬。数据透明开放，奖惩公开公平。因为有数据经营，所以敢于分钱，敢于合伙。
这些便是年轻经销商做生意的逻辑，从他们自身角度来看，做这门生意不怕输，也玩得起。相比老一代的经销商手握资源，手握资金，甚至有更多的经销商当实现了财务自由之后，便没有拼搏奋斗的心态，对新生事物也没有探索之心。
很多所谓的“生意难做”，不是因为当下的生意真的难做，而是对比过去，抓到一个品牌就能赚得盆满钵满而言，现在已经没有了这样的机会。
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老一代经销商该怎么办？
面对这样的一群新选手，老一代经销们该怎么办？我做了一个排序，供经销商们以参考和借鉴。
1\. 子女接班（玩生意）
2\. 赋能骨干（做生意）
3\. 跟紧品牌（学生意）
4\. 自身学习（保生意）
坦率地说，在新商业时代下，想要60后70后经销商群体们能够积极拥抱，刻苦学习，做出改变，是相当的困难。因此，面对新环境，如何将生意持续做大，我将第一个选项放在了子女接班上。
这是最直接，也是最好的选择。有高学历背景，很多也是海外留学出身，对生意的理解，一点也不比老一代经销商差。
当然，现实情况却是很多二代都不愿意接班，在他们的理解中，做商品代理的生意一点也不酷，起早贪黑，就是简单的商品搬运，赚进销差价。
显然，这是错误的认知，这也是父辈们的日常管理中给子女们造成了负面的印象。
改变他们的认知方法有很多，再不行最后一种方法：逼上梁山。
但这里我想强调的是，一旦接班，建议老一代经销商们，当子女熟悉公司整体运作后，要鼓励他们多走出去，多出去看看，看看优秀的经销商是如何做的。
同时，主动让他们与当地的京东新通路、阿里零售通，以及各地新零售平台的从业者结交关系，听听他们是如何理解供应链经销生意的。
最后，当
确定生意主导权交由子女时，通过保底利润+充分授权的形式，让他们能按照自己的意愿来做生意，不用过多干预。让他们去玩一把生意，还是交接之后，仍然带着脚镣脚铐上阵。
如果子女依旧不愿接班，或已经有了更好的职业或创业方向，退而求其次，将生意交由自己可信赖的核心骨干。将一手创办的生意，以及所积累的资源，作为平台，赋能给他们。
如何赋能？通过公开财务数据、薪酬绩效考核，将经营权交由骨干。把控财务指标，参与方向决策，其他交由骨干团队。这里的核心点是分钱和分权的问题。
但对经销商而言，本身整体的组织管理和制度流程，存在着漏洞，所以从目前经销商实现的情况来看，效果一般。
如果要走这条路，建议经销商核心做两件事： 第一，业务数据透明；第二，管理制度规范。做不到这两点，经销商就不要想着赋能骨干。
最后两个跟随品牌和自身学习，是最差的结果。
跟随品牌，依旧是沿着老路走，品牌做大，自己的生意也不会差。自身学习，主动走出去，多看多学，边做边改，以保住生意为主，积累财富，最后放弃生意。
以上便是近期走访经销商的一些心得体会。不管你信与不信，80后90后经销商群体正在快速崛起中，我也相信在这些年轻人的手中，商贸流通生意会在他们的手中，持续做强做大。
做强，不是局限在本县，本市，而是更大区域的市场，跨区域经销，规模性的供应链公司也将是确定性的事件。
做大，在过去可能将生意做到1亿、3亿，已经是商贸公司的上限，但是未来5个亿，10个亿的商贸公司生意，将遍地开花！
