编辑：作为产品经理，不可避免的任务之一就是项目管理。一个项目能否顺利完成，取决于项目管理。笔者根据自己的工作经验，提出产品经理进行项目管理的三个重点和三个工具，希望对大家有所帮助。
项目管理有点微妙。你应该说属于产品经理的专业技能范畴。似乎不是。毕竟项目经理和产品经理的区别还是挺大的。如果要说不是产品经理的范畴，很多公司都是负责项目管理的产品经理，当然也有负责项目管理的技术。所以这是一个额外的技能。
今天就来说说项目管理，希望对大家有所帮助。
项目管理重要吗？当然，这很重要。毕竟，项目能否成功实施取决于项目管理。
# 1.项目管理到底管理什么？
从产品经理的角度来看，实际上有三个部分：跟踪项目进度、协调资源冲突和控制产品风险。
## 1\.跟踪项目进度
这很容易理解。每个项目都有一个时间节点。跟踪工程进度实际上是看工程实际完成情况是否与既定时间表相符，是否存在问题，是否存在延期风险。
在实际研发中；d流程，如果是部门内部的话，其实拖延的风险很小，而且一般问题不大，所以我们就不多谈了，就按照正常的进度来。
但是，如果是跨部门或跨公司研发；d项目，延迟是一个非常可能的问题，在调度估计中应该保留一些冗余。
为什么要保留冗余？因为每次研发；d在不同的部门可能有多个需求，很可能是多线程的。
这样一来，一个项目出了问题，就会影响到其他项目，跨部门合作涉及的人多了，就更容易出问题。
团队合作不是钟表，每一分钟都很精准，人也不是精准的机器。参与项目的人越多，变数就越多。你需要提前考虑这个变量。
有些人不同意这种观点。他们认为时间表应该根据最短的时间来估算，不应该有冗余，这样项目才会有快节奏和高效率。如果跟不上进度，那是技术本身的问题，因为时间也是技术本身给的。
事实是真的，是技术本身给的时间。但是这个世界不是按照事实运转的。如果有拖延的风险，对造成拖延风险的同事会有负面评价甚至绩效扣减，但对你这个项目经理也是负面评价。你负责项目管理，但是你的项目延期了，你负责管理。
在这种情况下，你通常会要求相应的同事加班。如果这个同事能加班，那就可以了。如果他每天加班到了极点，你该怎么办？他一大早就下班了，你还要他继续加班？这是不现实的。
提高效率的初衷当然没问题，但一定要合理适度。延迟不合理，那么加班合理吗？不合理，说明估计错了。
当然，我知道很多公司都有加班文化，但这不是正常现象。你不能把一个不正常的现象作为理由和依据，这很牵强。
另外，我说如果只提倡加班文化，而不以实际需要为目的，这种公司不值得长期工作。
一点冗余是为了应对各种延迟风险，这种风险在跨部门或者跨公司合作中是非常高的。
你必须记住，你的目标是确保高质量并按时完成项目。让时间表尽可能紧凑并不是你最重要的目标。你最重要的目标是高质量、按期上线，然后你就可以又快又快，换句话说，有多快多经济，首先是好，然后是快又经济。在这个阶段，它是基线，但它几乎消失了。
当然，好也不是全部，不是说你一定要憋出大招，这样不行，很容易出事。好意味着最小闭环尽可能简单易用
当然，我们这里说的是大局。如果是急用，一定是优先级最高，时间最短的。
## 2\.协调资源冲突
项目资源冲突，如果是小公司，这个问题可能不明显，因为同步开发的需求不多。一定规模的团队都会遇到这个问题。
这种冲突可能是某个优先级较高的项目突然出现，也可能是其他项目突然出现问题，需要占用更多资源，从而影响到你的项目。
无论哪种方式，都需要协调资源。
产品经理可以召集相应的项目负责人和部门负责人，然后召开一个简短的会议，讨论如何调整。一般来说，如果一个人的排班需要调整，就意味着一系列人的排班需要调整。首先设置优先级，然后看受影响的同事是否可以换成其他同事。如果是这样，最好换一个同事，稍微调整一下就可以了。如果没有，就需要重新安排。
一般来说，公司内部都有一般的判断规则，所以只要遵循规则就行了，比如业务优先级。
这个问题不大，主要是一个协调的过程。需要快速重新安排，然后和相关同事同步，向相关领导汇报。
## 3\.控制产品风险
如果产品有风险，一般需要在制作过程中增加需求。这并不是因为我们一开始没有想清楚，而是因为业务端可能会有新的场景，有必要增加需求点。这是常见的情况，业务方也没想到。还是之前预料的那样，但同意后续发展，因故需要再次加入这个议题。
这是可能发生的。如果出现这种情况，需求不大的可以考虑加码，需求大的一定要把握节奏。
放到后续版本里面，如果说允许业务方随时加需求就可能会对项目管理造成巨大的影响，因为你一动可能其他项目也得跟着动，然后就管理上会非常混乱。当然按照我的经验来看，有些业务主导的公司其实是很难抵制住这种情况的，所以在日常的过程中需要尽可能多的去沟通和灌输这种不插需求的理念，把坏处讲清楚。
极小概率的情况下会发现原来设计的部分，技术实现有难度或者成本过高，可能会需要变更方案或者重新评估，如果是这种情况那就要根据实际需要去看是调整方案还是调整排期，都可以。
有的时候技术会提方案，说这样这样行不行，这就看能不能达到预期，达不到的就不行。按我的经验来看达不到的时候居多，所以尽可能把这个预期说清楚，然后说明白他的方案为什么不行。
一般来说出现这种情况，我们会优先考虑是否可以追加投入人力，如果可以加人的话优先考虑加人。如果没有剩余人力或者加人也没用，那么就考虑是否一定要按期交付，如果截止时间是固定的，那么就考虑砍需求或者拆分版本。如果是没有截止时间不固定，那么能延期是最好的。
# 二、那么怎么样才能做好项目管理呢？
我们分成制度和工具两块来聊。
工具很简单，JIRA、禅道、teamwork、worktile、封神榜等等，非常多，选一个就行。
制度是关键。关于制度，项目大小、紧急程度、项目进展不同制度也是不一样的。
一般来说制度就三种： 每天站立会、每周项目周会、每周项目周报。
站立会，顾名思义就是站着开会，每天早上大概10-15分钟，每个人把进展和遇到的问题讲一讲就结束，这个会的目的就是为了快速过一下进度，看一下有没有出现大的问题，如果没有就结束了，如果有大的问题那么就在会后再拉个专门的会讨论和解决对应的问题，或者再去找需要协调的同事沟通。注意，不在会上展开讨论。
每天开会是一件很烦的事情，所以一定要把这个会的基调定好，不是简单的汇报工作，更多的把重点放在同步信息和协调合作上，以及遇到问题如何快速解决上。
把时间控制在10-15分钟也是为了规避开会效率低下和形式化的问题。
每周周会，这个也很常见，项目每周开个周会过一下整体进度，同时把之前出现的问题强调一下，然后再在会上讨论一些项目相关的问题，最后说一下下周的重点工作或者要关注的时间节点。
周会的目的是项目组的同事相互同步情况，然后把问题和后续工作都明确一下。
开周会的时候不要讲太过细节的事情，把本周内完成的几个重点的事情讲一下，然后讲一下遇到了哪些问题，后续需要哪些部门配合，然后讲一下下周的重点工作或者会完成的工作内容。
周会的话时间不要开太长，一般来说不要超过1小时，太长也容易无效率。
周会上不对紧急的事情拍板，不对重大的事情拍板，不对细节的事情进行讨论。
每周周报，这个是书面的部分，一般是在周会之后写，项目负责人写就行，一般是像上级领导、各部门负责人、项目组同事同步项目的情况，最简单的话可以把周会的会议内容整理成周报内容。
注意，不要让项目组的同事给产品经理写周报，没有这个汇报线的，需要沟通的问题就在周会上沟通。
越是大的项目越要写周报，小的反而不是很重要。
具体的我就不展开讲了，开会和写汇报我想大家还是会的。
最后说一下，我这里讲的是单个项目的制度，如果是多项目的我建议是分开管理，产品经理毕竟不是专业的项目经理，没有能力做综合管理。
# 三、那么这三种制度怎么应用呢？
常规项目周会+周报就可以了，如果项目不大，甚至都不用开正式的周会，简单沟通下，然后整理出周报就可以。
常规项目一般不会超过两周，没有必要搞那么复杂。
如果是长期项目，譬如固定的项目小组，那么就和常规项目一样处理就行，周会+周报。
如果是紧急项目或者重点项目，那么就要采用站立会+周会+周报的形式，紧急项目或者重点项目，一般时间紧任务重，节奏要求比较快，对于管理上的要求就更高一些，而且相关领导也比较重视，最好你就每天简短汇报一次，所以在汇报前你可以先开个站立会汇总一下情况，这样大家心里都有数就不会有什么问题。
额外说一下，有些长期项目或者重点项目在日常是采用周会+周报制的，当临近收尾或者项目出现重大变化的时候可以临时加入站立会的制度，这样可以更好的管理项目。
所以原则上管理要求越高的项目或者阶段就用站立会，日常就用周会+周报就行，如果人数少的话直接用周报就行。
其他相关问题：
项目管理该不该产品经理来做？
没什么该不该，如果有人做了，你可以不用管，如果没有人做那么你就管起来，你的目的是保证你的方案能够上线，这中间出现的任何情况你都需要关注，任何没有人做但是需要做的事你都需要做。
没有管理权怎么做项目管理？
产品经理本身就是一个没有管理权但是需要行使部分管理职能的岗位，譬如设计的同事和技术的同事在界面交互的细节上有分歧，最终是你来决定的。你并没有管他们的权力，但是你需要行使管理的职能。
另外没有管理权并不等于没有领导权，市面上关于领导力的书籍多得很，总起起来就是积极主动、事事关心，出谋划策、落地执行。温和的把话语权拿在手里，逐步的让大家多问你的意见，这就是领导力。
既然大家在很多事情上都会问你的意见，也就表示在做选择的时候你的意见就会影响大家，这就是领导力。
在开展项目管理的过程中，其他同事经常抱怨或者态度不好怎么办？
我想起一件陈年旧事，我记得我在上一家公司的时候我们在早期曾经招过一个做项目管理的新人。
她的工作之一是根据项目的时间节点去向对应的同事确认是否按期完成了，当时个别同事就抱怨说：天天催天天催，烦死了。
时间一长那位同事感觉自己就是个催债的，同事不友好的情绪感受的比较多，所以主动离职了。
这里面就有两个问题，一个是个别同事态度不端正，既然是你没做好，别人催自然是一件很正常的事情，跟项目进度的同事只是做好自己的工作而已，但是他显然没有这样的自觉，遇到这样的同事就只能公事公办；另一个是她的主管上级并没有重视这个问题，没有纠正这种情况，同时也没有让她感受到工作的价值，在肯定工作成绩和进行正向激励上还是没有做好。
所以如果出现这种情况就要尽快找对应的同事谈一谈，纠正错误，同时对管项目的同事进行肯定和激励。
当然，我这是马后炮，当年其实我们都能力不足，没有关注到这个问题。如果是现在遇到自然就能处理好。
项目管理是不是招专门的项目经理做比较好？
如果是小团队完全没有必要，没有那么复杂。
如果是大团队，那么我们也建议尽可能由团队内部的产品或者技术来负责。
我讲一下我的经历，我曾经在一家餐饮saas公司做产品，当时我们有7、8位产品经理，项目管理的工作比较繁重，项目经常冲突和延期，于是招了一位项目经理来做项目管理，但是来了之后还是发现无法解决这个问题，因为发生冲突的根本原因是经常性的压缩排期和加需求，这个的话想不延期都困难，所以找不找项目经理不是重点，合理的排期制度和需求控制才是重点。
项目管理工作不是产品经理的核心技能，但通常也是产品经理的职责范围，所以做好项目管理，确保项目高质量、正常上线是一个产品经理需要关注的核心问题之一。
项目管理的经验可以在日常工作中一点点积累，也不用因为技术的抱怨或者态度不好而感到不舒服，你记住你的目的就行。
工作不是交朋友，有很多摩擦是很自然的，所以不要让这些部分过多的影响工作本身。
以上就是我对项目管理方面的一些简单分享，希望对大家有所帮助。
本文由 @产品人玄青 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自 pexels，基于 CC0 协议
