# #对于一家初创公司来说，在创始团队眼中最重要的是什么？
模式、成长、规模、流量、融资，无论答案是什么，高概率的“组织能力”都不在一个100人左右的公司的视野里。
对于创业公司来说，成长几乎是创业初期唯一的命题——成长的数据是带来融资的关键指标，融资可以帮助公司跑得更快。而且创业公司前期灵活轻便，通常在发现组织中的问题后，对问题做出反应，调整机制。
所以，2019年刚刚成立的职业教育公司“四儿教育”是在2020年
在花费大量精力重建“组织能力”之后，它显得有些特别。在过去的一年里，在成立不到两年的时间里，用了两个月的时间来更新公司的价值观、绩效结构和组织结构。
组织“年轻化”的结果是：保证四儿教育中层在各自负责的领域有决策权，很多决策甚至不需要向管理层汇报；另一方面，它取得了难得的成果：价值观不再局限于一句口号，而是体现在每一个决策中。
### #这么早的阶段，塞尔为什么那么强调组织能力？
“这件事与规模无关。当公司发展壮大，人数增加到500或1000人时，举报机制的问题就更难改变了。我们的出发点是培养能够尽快成为中层，独立决策的人。虽然看起来公司业务的速度和缓慢是由业务人员决定的，但组织是基础设施。”西门子教育CEO郭晋南告诉36Kr。
早期创业公司的组织能力有多重要？公司的价值观应该如何下降？OKR和KPI有什么区别？在接受塞尔教育的采访后，他们给了我们一个如何保持初创企业开放和创新的参考样本。
# #价值观如何下降？
什么是组织能力？一句话，是指在管理成果和效率相同的前提下，降低企业的管理成本。在管理上，最大的成本来自于多层汇报造成的冗余和部门墙造成的协作障碍。
因此，降低管理成本的两个核心要素是：1)放权让团队自主决策，“自己跑”；2)打破部门之间的信息墙。
首先我们来看第一点：为什么难以做出高效、独立的决策？因为价值观的不同会导致决策者的不同倾向：比如老板注重口碑，负责人注重利润，业务员追求成长。这种差异很容易导致决策方向相反。
要解决这个问题，必须依靠统一的“价值排名”。郭晋南向36Kr解释了思儿自有价值排名的生成过程：“管理团队共同努力，提炼出一套自己做决策的逻辑，然后把这套思路同步给所有人，帮助他们理解如何做决策。更具体地说，对于一家重视中长期发展、不短视的公司来说，每次决策前首先要考虑的问题应该是，做这个计划创造的价值是什么？”
这是塞尔教育价值观的第一篇文章：“价值创造”，内容包括：是否创造价值，创造了什么价值，为谁创造了什么价值？价值的主体是用户，而不是公司。
郭晋南说：“光有价值创造是不够的。“因为每一家公司的存在都是因为它创造了价值，只有通过创造差异化的价值，才能比其他公司经营得更长久。因此，塞尔价值观的第二条是“开放创新”。
“创新经常被谈论但不经常，空谈口号实际上毫无意义。创新的底层是信息足够开放透明，所以我们在创新之前加了两个字叫开放，把开放创新作为我们的第二价值。我们希望每个人都能在沟通中保持信息透明和公开，找到差异化的价值。”
“当我们发现创新时，我们必须‘敢为人先’，这是我们的第三个价值。当价值创造和创新点判断清楚后，我们必须马上去做。”郭晋南告诉36Kr。
虽然价值体系已经完成了从0到1的构建，但是从构建的角度到实现还有99米的路要走。查尔斯选择实践管理团队的价值观。
在塞尔教育，每个季度，管理团队都会做主题演讲，以管理层遇到的棘手问题为入口，问大家如何用这套价值观来做决策。
比如塞尔最初的销售渠道只是在官网。在季度会议上，管理团队开始讨论电商直播的可能性。当时电商直播在各个行业都很流行，但在成人职业教育领域还没有广泛应用，所以存在风险：虽然学生习惯在电商平台买书，但直播“卖课”会有效吗？职业教育新品类能否有平台资源支撑？学生能接受老师走在讲坛上“带货”吗？会影响职业教育品牌的务实形象吗？
管理团队一直在争论几个关键问题，一直无法得出结论。最后决定通过公司价值观来重组思维：塞尔的课程以全程直播为卖点，电商直播的模式让用户对产品体验更有感受，具有“价值创造”的意义；让塞尔的年轻老师在直播间直接与用户交流，充当行业第一吃螃蟹者，也是“开放创新”、“敢为人先”的体现。最后团队决定尝试，塞尔成为职业教育的黑马。在参与“双十一”的第一年，就实现了近3,000 W的销量，教育成为去年淘宝“双十一”增长最快的垂直品类之一。
isq' />“我们要在这个过程中向大家展示，价值观是如何使用的，让大家感觉到‘虚’的东西具象化、可感知，并且也是切切实实可以帮助到我们的日常工作决策的。”
在这套价值观逐渐落地后，郭劲男察觉到斯尔一个明显的变化：“之前大部分的事情都需要层层汇报给管理层来做决策，但现在大家就基本可以自主决策了。虽然并不是每一个决策都一定能保持正确，但我们也有意识去试错、去容错，这样大家才不会怕做决策。”
## 开放决定创新
在教育这类产品和服务极重的公司里，任何一个业务上线，都需要运营、产品、技术、设计、市场、财务、法务多个部门的有效配合。配合得好、部门间如同齿轮咬合紧密，业务的运转就越顺利，一旦齿轮咬合变松，就会造成冲击和噪声，甚至影响机器寿命。
而部门墙，就是齿轮咬合时的障碍。
当斯尔基于全新价值观重新思考“组织”这件事的时候，信息透明一度成为争论焦点。
“管理团队其实始终有一些顾虑在，因为常规来讲，很多事情是要保密的，比如财务数据，比如电商数据，这些真的要让所有人看到吗？”
“最后我们还是决定把知识库进行开放，因为长期来看，如果我们真的想让团队能够自主决策，最关键的就是让他们获得最充分的信息。如果内部的信息支持都不够，那做出来的决策往往会出现问题。”
有了这一共识，在公司层面上斯尔的信息在最大程度上做到了对所有员工透明。同时斯尔将飞书作为基础生产力工具，让信息共享和协同办公的体验感更好。此外，几乎所有部门的会议，员工都可以自由选择参加，甚至包括财务部门的例会，“财务部门的价值不应该是大家嘴里常常抱怨的‘卡预算的部门’，是完全可以发挥自身长处去为业务部门提供实实在在帮助的”，郭劲男提到。
电商现在已经成为斯尔的主要转化渠道，每年都会创造千万级收入，值得一提的是，斯尔的电商部门只有3个人，且都是95后和00后。
斯尔教育的一位创始人告诉36氪，在新的价值观、组织架构落地后，他终于从之前每天凌晨2点回家变成了七八点就能下班，偶尔有时候五六点就能结束一天的工作。
还有一些有意思的例子是：斯尔会定期举行“OKR奖项公投”，所有员工都可以自主申报各种奖项，最后的获奖人也都是由员工投票决定。斯尔的一位HRBP曾经因为在工作中的创新获得过“OKR最具推动奖”，获奖原因是她在入职讲解中，自发加入了下午茶、午休吃饭、电动车停车等实际问题。
她说，“我相信公司一直在倡导的价值观。像电动车停放这样的小事，因为园区物业一直没有明确划分出停车位置，同事的询问频率很高，所以我们主动去和物业做了洽谈，把停车位给固定下来，并且确保在入职讲解中让大家第一时间了解到。虽然是一件小事，但是我们共同完成了一个对内‘价值创造’的过程。对于HR部门来说，来公司面试的每一位候选人和入职后的同事，都是我们要关注和服务的用户，在细节处提升体验，也是我们在践行‘价值创造’的价值观。”
