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这两天腾讯和“老干妈”大吵一架，全网吃瓜，前所未有。
网友大呼：鹅老板，你们法务部该换人了！让“干妈”帮你挑个情人吧！
事实上，无论是像鹅厂这样的成熟企业，还是初创企业，如何用人都是企业CEO重点考虑的问题。
2015年看《逗鹅》的时候偶然看到一个帖子：
今天就买瓶教母吃一口瓜，说说“创业公司用人”！
一、招聘人员
与成熟企业相比，初创企业在很多方面还处于探索阶段，这必然会导致在招聘和用人时出现更多的问题。
1.聚焦“壮丁”
创业公司的早期业务很不确定，因为成立时间短，离盈利很远。商业模式属于边探索边推进。
企业自上而下关注业务，要求大家快速适应变化，快速学习。
所以对招人的关注就比较少，基本都是以“壮丁”为主。
2.改变是常态
大多数员工对老板不断变化的指令感到厌恶，创业公司最大的问题就是变化是常态。
普通员工的思维是，你给我一个任务或者一个目标，我就照做，一步一步走。但对于创业公司来说，市场是动态的，需要根据变化调整策略。因此，一周前设定的目标很有可能会在实施过程中被取消或修改，这是完全正常的。
如果企业主和员工不能意识到这一点，他们在实际工作中往往处于“互相伤害”的状态。员工抱怨老板在“变”，老板对员工的指责，借用老教师钱钟书的话说，就是“你不讨厌，但你没用”。
第二，用人
开源节流是创业公司的重中之重，重点是“节流”。至少要确保企业“求生存”先于“求发展”。然而，在企业的经营成本中，人力成本占了非常大的比重。因此，如何合理配置人员是创业公司首要考虑的问题。
但是，创业公司面临的一个普遍问题是，平时事情没那么多，大部分员工都闲着，一旦事情来了，人就不够了。因此，对于初创公司来说，一成不变的用人方式显然无法抵御这种不确定性。建议从以下三个方面切入。
1.核心岗位，找一流人才做。
我见过太多公司核心层和CEO头脑不一致的现象，公司核心人员还是有很多不认同公司和老板的。
如何避免这种现象？CEO要注意避开这些雷区：
A.出于投资需求，寻找有相应简历的人进行完美的故事商业计划。
B.核心岗位最好不缺人员，再难也要找一流人才做核心岗位。近年来发现，虽然优秀人才的薪酬会更高，但他们给团队带来的回报是巨大的。
c所有需要浪费你大量口水，苦口婆心劝他工作的优秀人才，无论他原来的简历有多辉煌，请尽快离开。因为真正靠得住的人不需要浪费口舌。劝你，不要把和别人的斗争当成管理。优秀的人其实不会占用太多CEO精力。
2.常规工作，找普通员工做。
一个朋友向我抱怨他公司的CEO不靠谱。他被要求从事商业、管理、招聘、Tik Tok和1000名kol。
“就像世界上的事情有多简单。”
一开始我觉得这个同学很讨厌。他在工作中很“强硬、隐忍或抽身”，但我耐心地听他说。同时我想，他口中的CEO好像和大多数创业公司一样？
这是学费：
A.尽量把企业的工作流程标准化、模型化，让普通员工也能做到。
B.“拍脑袋”的决策最终会消耗所有员工的精力，所以要根据数据反馈做出科学合理的决策，然后调整工作内容。
C.尽量明确员工的中长期责任。工作职责的频繁变动只会让员工积累越来越多的负能量。
D.CEO也要对自己有足够的克制，克制自己“拍脑袋”的要求。
3.告别给人设岗，找兼职做。
今天有位CEO通过了《云队友品牌LOGO设计过程全揭秘》 https://www.nework360.com/article/2368616188140672,表扬我们云队友的Logo设计，问我是怎么做到的。我当时告诉他，我们和云队友一起试用了三四个设计师。
众所周知，创业公司缺人，但每个人都想把事情做好。因此，如何用最少的人力完成最多的工作，是创业过程中需要克服的困难。
我的建议是，通过改变用人方式，把“人岗匹配”变成“时间任务匹配”，多利用兼职岗位，这样会大大降低企业的用工成本，达到人力运营的最大效果。
A.大大降低了企业的运营成本。
现在，我们的团队将尝试在“云队友”上招募人员来完成任何任务。目前公司60%是全职，40%是云团队。
友兼职。企业的运营成本从200万一个月，现在已经缩小到50万一个月。b.协作氛围和效率都理想。
其实兼职人员对工作更加珍惜，交付的工作都会按时按质完成；同时，远程协作的工作氛围也很融洽，比如我们公司的远程HR，工资3000元/月，每天干1-2小时，但每个月都会买点花寄到公司来。
c.长期合作性价比极高。
用“云队友”远程性价比最高的就是长期合作，对于企业来说，找到一位有执行力的兼职人员，能在确保工作效率的同时，最大限度地降低管理成本。
三、留人
很多CEO花大量心思考虑“如何用人”，其实在此之前应首先考虑好“如何留人”，如何让大家愿意留在你的团队跟你奋斗。
1.给予好的待遇
我一直认为一流的人才必然待在一流的大公司，因为在那里他们最不容易受委屈，不管是待遇还是工作环境。
要获得一流人才，首先不能让他吃亏，那么就不能让他牺牲生活加入一家创业公司。但是有不少创业公司老板，往往一厢情愿地让别人大幅降低薪资而拿股份。
让别人降低生活水准的入职，在钱上让别人吃亏，别人总会在事上让你吃亏。
2.早期共识比管理重要
大多数创业公司的管理很容易失败。
CEO往往把跟人的对抗，误当作管理，把大量精力消耗在这种没有意义的事上，导致企业越“管”越乱，越乱越“管”。运用这种管理方式的企业不可能看到自下而上的创新机会，有的只是自上而下的威压而已。
创业过程中，只有团队有共识地推进才是可持续的，也将促进团队整体不断创新，由此带来的良好结果反过来又会促进团队达成更多共识，形成更强的凝聚力。采用这种管理方式之后，云队友的业绩每个月都在翻倍增长。
那怎样才能建立团队共识呢？
a.建立共同的目标指标；
b.共同参与决策，达成大家都认同的评估方式；
c.少骂人，共享共担，没有人愿意待在一个满是负能量的团队；
d.宁愿自己苦逼点，多想想办法，多扛些外部的压力。
3.谨慎培养人
一个朋友的公司终于盈利了，他信心满满地表示打算招几个产品经理，“自己带”。
当时我在想，这坑很大要交一大笔学费！换个职位你就能理解了，你听说过哪家企业的程序员是CEO从零开始培养起来的？！
技术与产品方面，最好找熟手，有像我朋友这种“自己带产品经理”想法的CEO，我问你下面几个问题：
a.你真认为自己有能力带么？
b.你们企业有产品研发的氛围么？如果没有怎么带？
c.一个产品经理的学费是靠企业不断试错堆出来的，可能要500万、1000万甚至2000万，这样昂贵的学费你交得起么？！
d.人家把你的公司当跳板，只待半年一年就去大公司了，到时你怎么办？付出的成本怎么收回？
e.作为CEO的你精力那么不值钱么？还有精力跑去带人！为什么不招个熟手？
创业公司在商业模式还没有起来之前，应该把所有精力都花在对商业模式的增长有帮助的事上，尽量干能拿到结果的事。
写在最后
让员工忙得像陀螺一样不停转动并没有意义，这只是让企业原地打转的转速更快而已。低效的用人方式无法带给企业高效、可持续的成果。
企业刚开始很多事情都有赌的性质，做好了商业分析，只是拿到部分确定的信息，但依旧在赌很多不确定的信息。
既然如此，用人的方式也应更加面向不确定性。
