创业需要什么样的团队,创业团队的组建需要哪些过程

　　# 1.1为什么目标：体系建立的价值和意义 　　

　　# 1.1.1提高工作效率 　　

　　该体系，尤其是岗位操作流程规范体系，是团队以往经验的总结，具有很强的指导意义。既能使日常工作常规化、规范化，提高工作效率，又能在一定程度上降低员工操作的出错率。按照制度办事，可以避免员工犯一些低级不必要的错误。 　　

　　# 1.1.2降低通信成本 　　

　　#系统可以帮助新人快速熟悉公司文化，掌握做事的“规则”，知道什么能做，什么不能做，降低团队的沟通成本。 　　

　　# 1.1.3避免情绪化的决定 　　

　　#制度可以规范工作，减少人的主观决定，如人情、关系等因素，按制度办事，更能体现公平正义。 　　

　　# 1.2什么内容：系统的核心内容 　　

　　# 1.2.1搭建平台 　　

　　#组织结构职位描述 　　

　　# 1.2.2人群 　　

　　#员工招聘、雇用和辞职 　　

　　# 1.2.3培养 　　

　　#员工发展培训 　　

　　1.内部应该培养什么样的人？ 　　

　　*重要性：形成核心竞争链所必需的人才：运营、销售、售后(其他如采购、人事、财务等不是核心环节) 　　

　　*能力：能力不是“黑箱”，可以培养(财务不能内部培养，人员可以内部培养，但培养成本高) 　　

　　*意愿：有没有踊跃参加(不参加就没有培训；要想培训，就得参与员工成长的过程) 　　

　　2.什么样的业务可以外包？ 　　

　　*成长期(团队水平低、工作期不合格)可以通过外包学习(但中间必须自己接手，因为外包的能力永远停留在80分没有成长)。 　　

　　# 1.2.4美分 　　

　　#员工绩效考核激励 　　

　　# 1.3 HOW过程：体系建立的过程 　　

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　　# 1.3.3 C着陆实施 　　

　　# 1.3.4定期调整 　　

　　# 2组织结构工作描述 　　

　　# 2.1领导：组织结构建立和调整的价值和意义 　　

　　# 2.1.1合理的组织结构是公司成功运营的基本要素。 　　

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# 反腐

# 从制度上解决腐败问题

和一级经销商合作

二级供应商、三级供应商不正规

挖终端客户

贿赂采购

和供应商签订反腐协议

参考案例：日本终身雇佣制

“悟”“精工精神”

参考案例：德胜洋楼《反腐公函》

# 2.5 财务

# 2.5.1 会计

# 2.5.2 出纳

# 2.6 人事

# 3 员工招聘&录用&离职

# 3.1 招聘

# 3.1.1 WHY目标

# 空缺

# 因原来的员工离职而造成的岗位空缺

# 新增

# 因公司业务扩大而产生的招聘需求

# 储备

# 为降低管理风险而进行的人员储备

# 引进

# 为改造企业文化或提升业务水平而引入高层管理人才或专业人才

# 3.1.2 WHAT要求

# 确保录用人员的质量

# 举例：运营助理招聘要求

# 二本学历

# 学习能力强

# 无经验

# 不浮躁

# 降低招聘成本

# 提升招聘效率

# 举例：公司在招聘上的优势

# 正规公司

我们是一家做办公设备零售的正规商贸公司。

# 较少加班

# 薪资高于行业均值

# 宽松的环境

# 千万级店铺操盘机会

# 新人培养机制

# 3.1.3 HOW流程

# 制定招聘计划

# 发布招聘信息

# 应聘者资格审查

# 测评与甄选

# 录用决策

# 招聘评估

# 参考案例：某企业员工招聘流程

# 3.2 录用

# 3.3 离职

# 4 员工发展&培训

# 4.1 入职培训

# 4.1.1 通用制度培训

# 考勤制度

# 财务管理

# 4.1.2 文化培训

# 价值观培训

# 职业素养

# 竞业与保密协议

# 离职后3年内不得跳槽到竞品公司，不得泄露公司核心机密，包括但不限于经营数据、合作品牌、运营方法等，一经发现将通过司法渠道解决

# 薪资奖金保密制度

# 4.2 试用期培训

# 4.2.1 业务培训

# 4.2.2 一对一带练

# 传帮带的核心，是帮扶带领，而不是传授，为的是让新员工更好的融入团队，同时也考察了师傅是否有领导能力（直属领导一定不能做师傅，因为有管理之刺）

# 一带一，前三个月考核期间的绩效算进“师傅”的绩效

# 4.3 基层晋升制度

# 4.3.1 晋升资格

# 参考案例：腾讯和阿里的晋升资格考核

# 4.3.2 晋升流程

# 主管提名

# 每年6月、12月做一次晋升考评

# 自主提名

# 有意向晋升的员工在晋升前需要准备提名理由

# 在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升？

# 通过能力的提升创造了哪些价值？

# 需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么？如何克服？

# 向领导做“工作述职”

# 员工在晋升面试需要准备个人述职，个人述职PPT包含

# 自我介绍

# 技术突破

# 业务突破

# 述职总结

# 未来规划

# 主管及领导打分，高于3.75分通过

# 4.3.3 注意事项

# 不提拔“神枪手”

# 少了一个业务能手，多了一个蹩脚管理者

# 业务能手不一定是团队能手

# 两个领导同时管理一个部门，是管理中的大忌

# 手表定律

# 切记勿跨级指挥

# 爱之而勿面

# 上有所好下必甚焉，褒而不宠。不要对任何员工表现得过于器重，否则会置他于尴尬之境，受到其他员工排斥

# 案例：康熙传位四阿哥

# 4.3.4 层级设置

# 参考案例：阿里员工层级

# 参考案例：华为晋升规划

# 4.3.5 参考案例：弘阳商贸晋升管理制度

# 4.4 中层晋升制度

中层为什么要培养干部？干部成长起来如何安放？中层不晋升，干部就没有机会；公司不扩张，中层就没有机会。公司要发展壮大，团队要裂变，基层员工才有上升空间

# 4.4.1 援藏

# 派去负责新的业务

# 4.4.2 教师

# 负责培训工作

# 4.4.3 内部创业

# 衍生出来的业务机会可以交给他，孵化他内部创业

案例：海底捞旗下的“海底捞冷链配送”，刚开始只服务海底捞，之后同时服务其他餐饮企业，最后独立出来成为一个新的公司。韩都衣舍旗下的“韩都动力”，最开始只做内部团队的运营赋能，后期独立出来成为一个服务服装全行业的代运营公司

# 4.5 干部培训

干部赋能，就是要帮助中层管理人员提升能力。

有调查显示，80%的员工离职，都不是因为公司老板的问题，更多是因为他的直属领导。因此，中层管理者是否具备领导能力，将会直接影响到员工的工作稳定性。

很多中层管理者由于是技术出身，或者懂运营、或者懂销售、或者懂采购，但是缺乏管理经验，没有管理艺术，只会用发奖金、提提成的方式激励下属，缺乏激励下属的有效手段，进而导致基层员工工作积极性不高，团队不团结，甚至面对公司决定不配合、消极抵抗等情况。

所以，我们要在中层管理者提报到岗后的一个月，对其进行“管理能力”的培训和辅导，手段包括但不限于：外部培训、深度沟通、案例启发等。

在这里，我们首先要培养中层管理者具备实用PDCA戴明环这个工具的能力。

# 4.5.1 管理工具一：PDCA戴明环

# P计划

# 因果图法5M1E，分析问题产生的原因

# men人的问题

# method方法问题

# management管理问题

# material材料问题

# machine机器&平台&工具问题

# environment环境问题

# 5W2H法，做工作计划

# why为什么要做？目标是什么？做到对大家有什么好处？

# what目标是什么？怎么判断是否完成？SMART原则

# where地点&场景

# when时间&时限

# who责任人

# how怎么做？

# how much需要投入哪些资源？时间？金钱？人力？

# D执行

# 贯彻落实计划中的措施和方法

# 实施步骤和注意事项

# 让全员参与目标实现的方法提案，一起把大目标拆成可以分配下去的小目标，让每个人都有清晰的工作任务

# 针对目标来制定合适的绩效激励制度，激励下属达成目标

# 对下属进行培训&指导，以便他们更好地完成工作任务

# 过程中及时对结果进行评估，不断纠偏

# C检查

# 对照P计划提出的方案，检查执行的情况和执行的效果，发现问题并总结经验

# 是否按照计划的时间节点在进行推进？

# 按照目前的进度是否能按时完成原定目标？

# 哪些地方出了问题？

# 哪些方面做得超出预期？

# A处理

# 奖励优秀案例，在团队内横向宣传，让所有成员一同提升

# 把行之有效的方法用制度等方式固化下来，形成执行标准

# 对于不足之处制定改进计划，进入下一个pdca循环

# 分析失败的原因，并制定对应的规章制度或完善相应的工作流程

# 4.5.2 管理工具二：责权利

员工总觉得利不够，经理总觉得权太小，老板总觉得责给的不多。

工资应不应该透明？大多数公司实行工资保密制度，很大的原因是对员工权责利不明确，也很难明确，因此利益不宜公开。

# 责任

雪崩时，没有一片雪花觉得自己有责任。

# 消极怠工

责任很大，但是权力很小，就会导致员工本能觉得，这件事很难干好，阻力重重，做好了也没有什么好处的话，那一定会消极怠工。

# ex：迟到扣奖金，加班没工资？

# 权力

# 权力过大→权力寻租（贪腐）

# 法约尔原则

法国管理学家亨利法约尔，把这种权力非常大，但是责任和利益非常小的现象，称为“法约尔原则”，核心内容是：凡是权力行使的地方，必须同时要有责任。

# ex：销售人员有没有给买家“抹去零头”的权力？

# 利益

# 内耗冲突（肥缺）

很多公司会以利诱人，以利驱人。员工的奖金、提成都特别诱人，但是有的时候，会忘了给相应的权利，甚至对应的责任，就会出现所谓的“肥缺”，这时候，上下级就会天天处在资源争夺战之中，引发冲突。

# ex：员工以辞职为要挟要求涨工资

# 如果留不住呢？

# 如果其他员工也跟着学呢？

# ex：没有人愿意出差

总监下达一个去内蒙出差的苦差事，询问谁主动去？结果就是大家面面相觑，心里都在嘀咕“我才不去，去了就和上次陕北任务一样去体验生活”。结果总监没办法只好抽签决定，匿名投票。

# 出差补贴

# 后备主管选拔加分

# 补偿带薪休假

# 分钱

# 绩效

绩效目标的制定要注意的事情

棘轮效应

销售员工每年的业绩指标总会比上一个年度提升不少，员工在第2年的时候业绩压力就会变得更大，所以很多老员工就会在第1年年底的时候踩刹车，能谈的单子都放弃了，这样呢，明年的压力才会更小一些。

奖惩不明确

没有处罚和奖励的标准

每个团队有独立的标准，整个公司不统一，无法横向对比衡量大家的能力

# 员工在公司没有归属感

工资一定不能爆发式增长

一般员工会渴望工资持续增长，他不会考虑公司运营问题

# 会哭的孩子有奶喝

员工不会主动找老板谈涨薪的事情

只要有一个团队涨薪，团队之间没有不透风的墙，很快就会有其他团队过来谈涨薪问题

赏罚不明，缺少激励手段或问责系统过于严苛

# “公平”比“多少”更重要

# 目标达成率考核

# 薪酬不低于行业均值

# 业绩提成

# 放到年底发放年度绩效奖励

年中发钱

“战斗力”的问题

不是唯一的激励策略

用钱买来的忠诚，最终还会因为钱离开你

高薪留人

成本高

高于市场均价的工资

文化

任正非：我们是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己认为有才能那就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。

违背即时奖励

年会告诉大家今年能给大家分多少

# 参考案例：设计与生产的纠纷

产品设计师初稿→销售人员和客户确认→生产部生产

公司的盒型设计部和生产部门是分开的，不归一个领导管理，而且盒型设计师的考核也不由生产部打分，这就导致设计师设计产品时很随意，不考虑公司设备以及实际生产情况，销售拿到设计稿后，直接找客户确认，最终客户确认了，生产时很难量产。

# 员工访谈：责权利调研

# 责任

# 岗位价值是什么？

# 需要承担什么责任？

# 需要做什么决定？

# 权力

# 需要什么样的资源和支持？

# 可以做哪些事情？

# 利益

# 如何评价自己的贡献？

# 4.5.3 管理工具三：调动下属“内驱力”

激活正反馈回路，（降低员工流失率、降低沟通成本、提升团队积极性主动性，本质是激活内驱力）团队文化

# 核心原则：直指人心

# 给没立场的员工钱，给爱面子的员工荣誉感

# 内驱力

内驱力=（参与感+责任感+成就感+荣誉感）×目标完成情况

如果目标无法完成，则该内驱力建立公式失效！所以，合理的目标是第一步

# 定目标

# 参与感

员工心声：这是我的“目标”

下个月达成500万月销售额

通过“一对一”沟通制定员工工作目标，找到公司和员工共赢的方式

反例：性格内向的员工由于得不到领导的关注，感觉无法融入团队而离职

反例：目标下达之前没有和员工沟通，导致员工认为自己的工作只是为了帮助完成“老板”的目标或者上司的目标

高效工具案例：用便利贴梳理目标

清晰的目标

塑造差距

解决朝哪儿发力的问题

# 分任务

# 责任感

员工心声：我对公司来说非常“重要”

确保流量达到200万UV

经常说“这件事全靠你了！”，“这件事没有你不行！”，让员工的小宇宙燃烧起来

反例：没有收到具体详细的任务分配，员工会觉得这件事领导能做，我做不做都行

（岗位与职责分配）能力与权力匹配

能力大、权力小

没有工作动力，混日子

离职

案例：打印机项目组的美工，因工作太”轻松“而离职

能力小、权力大

难出效益，公司损失“机会成本”

犯错，给公司利益造成损失

案例：反复撞线“价格门”、天猫粉盒爆款因盗图被删、推广没有能力优化而产生大量费用浪费

# 找方法

而不是教方法！！

和员工一起发现“只要……就……”的成功路径

# 成就感

员工心声：原来只要做了A，就能达成B，我更有信心完成目标了

和运营协商后，确定了达成200万UV的几个方法：报5场秒杀活动，主图点击率优化至5%，推广费用不增加的情况下点击提升5%，老客户营销做10万条短信触达，找2个粉丝互动数在1万以上的达人帮助推广

这个过程是关键，因为要执行了，所以在这个环节，要帮助员工解决他工作中遇到的实际问题，消除一些障碍，给一定的资源支持，确保他的目标能够100%完成，只有目标完成，该增强回路才能被激活！

反例：经常批评员工，导致员工认为反正做多错多，干脆什么都不做，变成执行机器

达到目标的能力培养（赋能）

解决员工想拿奖金但不会做、做不好的问题

周会

及时发现他们工作中的问题并帮助他们找到解决方案，提升能力

提升能力

角色：老师

及时纠正他们在工作中所犯的错误

纠正错误

角色：教练

及时跟进工作进度，确保他们的工作没有偏离整体目标

宏观监控

角色：领导

放权

授之于渔而不是授之于鱼

案例：谢昆负责的某产品需要操作菜鸟退仓

解决方式A：替他做

对他而言，能力没有提升，下次还要替他做

解决方式B：给他方法（去哪儿找小二、如何和小二沟通）

他能通过实践掌握方法，甚至举一反三，同时也能拥有成就感，对工作更加热爱

# 正反馈

# 荣誉感

员工心声：看来我的努力是有结果的

200万UV的目标完成，员工会对自己的能力产生自信，对下次机会充满期待；如果团队500万销售额的目标同时也完成了，他会同时具有集体荣誉感

用“夸张”的仪式来颁发荣誉，给员工“正反馈”

即时

有了成绩，不管是结果还是行为，都可以奖励，按照周或者月来评，越及时越好

反例：年中的成绩，年底再奖励

公平

有数据支撑，能够得到其他员工信服

反例：内定、轮流拿奖

明确、公开、即时反馈

看到员工的优秀表现怎么办？不要等到年会上面再去做统一的表彰，这会让员工很混乱，很难把奖励的给我联系到行为原因上。

用绩效促进目标落地，解决员工不配合的问题

目标A：提升客户满意度

考核A：评价分值、差评数

目标B：提升店铺销售额

考核A：月销售额

目标C：提升店铺经营利润

考核C：店铺人均利润值

# 定目标……

# 4.5.4 管理工具四：OKR岗位目标管理

# O目标

Objectives，目标，说明你正准备/期望去实现什么，是定性的，相对更长远更稳定。O代表着方向，决定你接下来如何思考与行动。你和团队去实现O，就是给用户或公司创造价值。

# o销售额提升至200万

OKR的描述也要符合SMART原则

个人或小团队的O对应团队或公司的O，可直接是上级某个O，也可是其一部分。根据实际情况定，不能离自己太远，也不能太近，努力跳可能够到的。业务上的O建议控制在3个以内，如果多了，想办法合并。最多也不要超过4个。O的权重建议不要等分，要有某一个O的权重比其他权重大。

# KR店铺流量提升到30万

Key results

是在实现目标时产生的可量化的关键结果，可衡量目标实现得如何。KR不是任务，是成果，是实现目标带来的成果。KR会用于衡量你或团队的价值产出，是参考，不是唯一标准。

怎么定KR如果达成目标有什么关键项目或必备因素，这些可作KR。即达成时必然也实现了O或明显更靠近O，该指标/结果可作为KR。如果你觉得能100%达成某KR，那就往上提（比如30%），直到你觉得比较难达成。日常工作就没必要列进KR里。每个O对应的KR也建议在3个以内，所有业务方面的KR总共建议9个以内，推荐5个左右。团队OKR中，单个KR权重不建议低于20%；个人KR中，单个权重不建议低于10%。如果你觉得某个权重低，可能并不是Key。

TASK重新布局产品，每个关键词布局两款爆款产品

# 提升转化

# 提升客单

# 降低推广支出

# 提升团队人效

# 4.5.5 管理工具五：目标制定SMART原则

# ◆ S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；

# ◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；

# ◆ A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

# ◆ R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；

# ◆ T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。

# 4.6 部门培训

# 4.6.1 WHY培训管理体系

# 目标：提升“人效”

# 考核方式：匿名打分制，满分10分，低于8分的需要重新准备

# 4.6.2 WHAT培训内容体系

# 由各部门主管负责协调各员工要讲解的内容（谁优秀、谁分享）

# 4.6.3 WHO培训人员体系

# 培训师：员工轮流培训，每人至少准备一个主题，培训课件可以用PPT、excel、现场实操等方式

# 4.6.4 WHERE培训地点

# 场地：会议室

# 4.6.5 WHEN培训时间安排

# 每周周二早上9点30分――10点，共30分钟（20分钟讲解，10分钟答疑）

# 4.6.6 HOW培训流程

# P收集培训需求

# ASK模型

# 态度：为什么要做？

传道

调整激励方式

金钱

责权利的平衡

没钱没干劲

钱多出贪腐

荣誉

# 知识：要做什么？

解惑

培训、外派学习、辅导

# 技能：怎么做？

授业

给他实践的机会

员工成长

新人缺乏责任感和主动性

基数

老员工不愿意培养新人

没有利益捆绑

短视

# D执行培训

# C评价培训效果

# A调整培训方案

# 4.6.7 HOW MUCH培训所需资源

# 教具：投影仪、电脑、U盘、翻页笔

# 4.7 会议制度

开会不是为了例行公事，而是为了提升公司经营效益。开会常见的类型有目标制定会、项目进展沟通会、复盘会议等，一般为了解决公司或项目发展方向的制定、推进中遇到的实际问题的解决为直接目标。

# 4.7.1 周例会5W2H

# WHO参会人员&主持人

# 团队内部所有成员（尽量避免有成员缺席）

# 禁止无关人员参加

# 临时有事无法参加的，必须安排人员做替补

# 人数控制在10人以下，否则会导致会议时长过长

# 会议主持人：主管（主管不在会议也不可取消，由主管指定一名下属代为主持）

# WHY会议目标

# 及时给予团队中的优秀执行行为以正反馈，促进团队正向努力

# 挖掘各自能力闪光点，引导其他员工学习

# 发现大家工作中的问题，集思广益给出解决建议

# 对之前工作中的失误，让团队其他成员知晓，避免反复犯错

# 让团队所有成员知晓工作进度，确保大家步伐一致

# 和团队成员共同协商本周目标达成的路径，完成任务分配或认领

# WHAT会议内容

# 肯定上周成绩&员工优秀的表现，必要时予以奖励

# 反思上周工作中的不足&员工工作失误

# 沟通本周工作目标&协商工作具体规划&任务分配

# WHEN会议日期&时间

# 每周周一上午8点半（如遇节假日顺延）

# WHERE会议地点

# 办公室、会议室、咖啡厅等均可

# HOW会议执行

# 必须携带手机，手机必须静音

# 必须携带记事本做重点记录

# 提前准备好相关数据，以便做会上的准确汇报

# 提前准备好问题，以便会议上及时共同解决

# 提问要求：提出问题的同时，要有相对应的建议方案

# 会议记录人员可携带笔记本电脑或ipad，会后将会议纪要发送主管并同步抄送给团队所有成员

# 会议既要参考案例：

# 通知

# 至少提前一天通知，或者安排某个固定的开会时间，比如，每周一下午1点~2点，让大家能够提前有所准备，避免会议上跑题、遗漏、冷场

# 主持

# 简要说明会议纪律

准时开始、避免中途打断等

# 氛围调动

带头分享

消除障碍

将不配合的人提拔成会议组织者和纪律管理者，消除阻力

塑造榜样

私下先和某位参会成员沟通好，让他在会议上带头做分享

对积极配合的员工寄予高度赞扬

对提出高价值意见建议的员工颁发奖金或者荣誉（将他的知识打印出来，署名贴在公司的墙上）

公开赞同、私下调整

在大家都在的时候不要批评，有批评意见单独私下沟通，给员工留面子，也让大家敢于说真话

# 带头做工作汇报

# HOW MUCH会议所需资源

# 1小时时间

# 4.7.2 总结会

# 月例会

# 每月10号上午8点半（如遇节假日顺延）

# 季度总结会议

# 1/4/7/10月份15号上午8点半（如遇节假日顺延）

# 年会

# 每年春节假期前15天（提前两周准备，给员工和部门主管准备时间）

# 5 员工绩效考核&激励