大家都知道星巴克和海底捞。还有传言说两者对员工都有很高的福利机制，对客户都有很好的服务口碑。它们代表了一种善意、诚信和传统的商业价值观：对员工真诚，员工会对客户好，你的生意也会好。
星巴克和海底捞也在刻意推广这种看起来易学、有正能量、很像成功的经营理念。
但是这么多年，我们没有找到第二个海底捞和星巴克。你不能学会如何在海里钓鱼。如果你想成为海里的鱼，你绝对不要按照他说的去做，因为大部分都是营销。
星巴克也是如此。
他们说的是他们想让你知道的，他们想让你谈论和传播的。他们当然不会蠢到为自己培养竞争对手。
星巴克和海底捞不是靠服务和产品赚钱，而是靠品牌的认知溢价。
有人会说，没有服务产品，品牌溢价在哪里？其实首先是品牌定位，其次是服务和产品。没有优势地位，单靠产品和服务是无法成为海底捞和星巴克的。
如果你对员工和客户好，你就能成功，那么任何一个失败者都能赶上林志玲。
01
任性的海底捞任性的海底捞
作为消费者，你可能感受不到海底捞的任性。如果有做商圈招商的朋友，可以了解一下海底捞的任性。
除了万达茂和万象城，你可能想象不到其他商业综合体让海底捞入驻的条件：除了免租三五年，还要补贴装修费，甚至保证其日营业额能收回运营成本。
运营成本有保障回收，就是说如果商圈一天成本5万，利润只有3万，商圈还要补贴2万。
海底捞的任性资本是他对消费者的青睐，商圈因为消费者对海底捞的喜爱，愿意免租、补贴、打折。
帝劳开了，消费者来到了商圈，商圈里的其他品牌有了流量。本质上，商圈购买海底捞的流量，零售给其他品牌。其他品牌高昂的入场费，其实就是流量费。
常见餐饮品牌的租金成本占总成本的20%-25%，而海底捞的租金成本为4%，利润为10%。也就是说，租金成本节省了海底捞20%的成本。如果海底捞像同行一样交房租，利润会是负10%。
星巴克的租金成本为总成本的10%，利润为16%(根据星巴克201, 8年财务报告，星巴克中国的收入为12.273亿美元，利润为2.215亿美元)。如果星巴克像同行一样支付租金，按照25%的租金成本(咖啡店通常开在一楼)，星巴克会多支付15%的成本，只剩下1%的利润。
幸运的是，它不像海底捞那样赔钱，但有1%利润的生意不是生意。
为什么不能学海底捞？就在这里。即使你把海底捞(品牌除外)——成分全部抄了，同样的选址，同样的高薪，同样的质量3354，然后假设你的管理水平和海底捞一样高，如果不出意外，你的财务报告会亏损10%。
因为你要承担比海底捞更高的租金成本。通常你的管理水平不如海底捞，所以你的亏损数字会在15%左右甚至更高。
星巴克也是一样。
回到本文开头的观点：仅仅靠同样甚至更好的服务和产品是不可能成为海底捞的，就像单独对林志玲好不能保证你能追到她一样。
>你的品牌要提供一点不同的东西。 02 海底捞的对立面：巴奴毛肚火锅
巴奴的广告语换了好几波：
> “为味道而战”
> “服务不是我们的特色，菌汤和毛肚才是”
> “更火的火锅，排队的人更多”
> “深入原产地，精选好食材”
但是很明显都是站在海底捞的对立面，海底捞的标签是服务，巴奴的标签就是产品。
海底捞的产品也不会差，但是巴奴这种做法制造了关联效应。而且明确了自己的品类：毛肚火锅。
聚焦是一个很好的战术。很多人会觉得消费者只知道我是毛肚火锅，那不喜欢毛肚的咋办，我为什么要自我设限。这就是不懂得聚焦的创业者。
巴奴一方面站在海底捞的对立面，一方面细分了火锅品类，聚焦在毛肚火锅的细分品类。仅仅是这两个动作就胜过了很多同行。
巴奴突破海底捞的封锁，特别像老板电器突破方太电器的封锁。都是聚焦在一个大品类上，并明确自己是品类代表。老板电器靠大吸力油烟机，聚焦资源成为了品类代表。
哈弗汽车靠聚焦经济型SUV成为世界利润率第一的汽车品牌，不仅突破了国产汽车品牌的封锁，更继续向合资汽车品牌和外资汽车品牌发起了进攻战。
巴奴在产品主义的定位上持续发力，推出了新西兰毛肚、湖北清江鱼、麦香小油条、阳光绣球菌等产品。
巴奴只有在产品上（尤其是在毛肚）聚焦资源，加速进化，才能突破海底捞的围剿。否则你有毛肚，海底捞也有（甚至降价），巴奴就危险了。
强调产品而非服务的巴奴出版了《产品主义》，用以强调自己的产品主义。但是忘记了把名字植入进去，和海底捞、西贝相比略输一招。
03
星巴克的对手们：蓝色瓶子和瑞幸咖啡
我们最熟悉的星巴克对手就是瑞幸咖啡了，虽然其幕后操作败坏商业道德，但是其营销手法却是非常有效。
星巴克的杯子是绿色的，瑞幸就用蓝杯；星巴克倡导家庭、办公室之外的 “第三空间” ，瑞幸就关注办公室这个 “第二空间” ；
星巴克在线下商务区开店，瑞幸就主打线上空间；星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈，瑞幸就关注企业用户的消费场景。
瑞幸咖啡的广告语更加赤裸地和星巴克对立：
> 好的咖啡，其实不贵。
> 国外街头饮品，何必要卖成国内的奢侈品。
> 你喝的是咖啡，还是咖啡馆？
> 中国咖啡和美国咖啡比，差距在哪？差在自信。
另一个站在星巴克对立面的咖啡品牌是 “蓝色瓶子” 。
“蓝色瓶子”的名字来自1683年欧洲第一家咖啡店的名字，貌似是一种模仿，其实也是一种致敬。更重要的是一种彰显：世界上最传统、最正宗、最有品味的咖啡店。
“蓝色瓶子” 坚持选用品质上乘的、无农药残留的、传统种植的、有机认证的、48小时之内烘焙的咖啡豆。这其实是在明示消费者，“蓝色瓶子”
是精品咖啡，不是星巴克那种快餐式产品。
“蓝色瓶子” 不追求速度，要15分钟才能制作好一杯咖啡。也不像星巴克那种大中小杯，而是意式、手冲等专业设备。这也是在明示消费者，“蓝色瓶子”
倡导的是纯正的咖啡文化。
“蓝色瓶子” 的门店选择在旧工厂、博物馆、歌剧院等地方，完全不同于星巴克在城市内繁华地带选址。
“蓝色瓶子” 的所有做法都是在跟星巴克对着干，凡是星巴克擅长的，“蓝色瓶子”都拒绝。和 “蓝色瓶子” 一对比，星巴克就是个没有灵魂的流水线品牌。
瑞幸咖啡和 “蓝色瓶子” 一样都是通过不同于星巴克，而找到了自己的定位。如果他们以星巴克的方式经营，就很难应对领先者的竞争。
04
星巴克的最佳对手：喜茶
奶茶店也是星巴克的对手吗？是的。开奶茶店也要考虑和星巴克的竞争？是的。
消费者的胃是有限的，只要和你争夺消费者胃的品牌都是竞争对手。用户的时间也是有限的，当用户在抖音快手上停留时间过长，她们就成为了微信的竞争对手。
当王老吉成为凉茶品类代表者的时候，其他饮料就成了她的竞争对手。很多人可能没意识到，正是喜茶代表的即饮奶茶店代替了杯装奶茶后，香飘飘就从主流饮品中消失了。
海底捞也可以添加毛肚产品，星巴克也可以上架茶饮料，但是却做不过喜茶。星巴克的茶饮料网评很差。
快消品投资人黄海分析说：
> 星巴克这样的千亿美元市值的大企业，调杯好喝的饮料，这很难做到吗？不是它不想，还真是做不到。饮料难喝，是因为星巴克的水果茶是用罐头水果做的，肯定不如喜茶这种用鲜切水果做的饮料好喝。
> 那星巴克为什么不能也用新鲜水果呢？首先，成本考虑。作为上市公司，星巴克不会主动做降低自己利润率的事情。但其实更关键的是，星巴克的人力资源结构和门店设计不支持。
> 怎么说呢？喜茶做鲜切水果茶，要十几个人分工，切不同的水果。喜茶的后厨和吧台面积有门店四分之一的大小。但星巴克150平米的店，吧台和后厨加起来不到10平米，站不下这么多人。星巴克在吧台制作饮料的只有两三个人，员工只需要学会用咖啡机就行，跨国企业追求的是制作的标准化，流程越简单越好。
可能是有意为之，也可能是无心插柳，喜茶一开始就具备了突破星巴克围剿的基因。喜茶的做法，对巴奴应对海底捞的围剿应该有所启发。
目前来说，巴奴和海底捞的对立只是认知层面，内部运营上并没有太大差别。如果海底捞利用资本力量和品牌优势封杀，巴奴可能守不住自己的根据地。
05
战略先行，战术才能有效
太多人喜欢用战术的勤奋来代替战略的懒惰，为了逃避真正的思考我们愿意做任何事情。
星巴克和海底捞真正盈利的核心，是他们在认知中占据了牢固的位置：吃火锅就是海底捞，喝咖啡就是星巴克，不需要思考和选择。
这种认知导致了品牌在哪里开店，哪里就有人流。商圈为了这部分人流宁愿减免租金甚至补贴装修费用，租金成本的降低又进一步成为品牌的盈利方式。
租金低，方便更多开店，更多店面又增加了品牌影响力，更强的品牌力引来更大的优惠政策。当这个增长飞轮跑动起来，其他的同品类品牌生存空间所剩无几。
巴奴、喜茶、瑞幸、蓝色瓶子等品牌的突围，证明战略先行的重要性。在正确战略的指引下，更好产品更好服务的战术才能真正发挥作用。
甚至我们可以说，没有正确战略的时候，战术越勤奋死亡概率越高。
作者：张知愚，品牌定位咨询顾问
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