编辑指南：产品经理管理整个新产品的规划和开发过程，但也要考虑你的产品将如何发展，如何规划它的未来。本文作者就此发表自己的看法，与大家分享。
作为产品经理，如何管理新产品的整个规划和开发过程，包括产品路径的规划和产品开发过程的管理等。
人浮于事的产品和人浮于事，本质上在于对产品的现状缺乏准确透彻的了解，未能有效规划产品的发展路径，导致整个团队陷入迷茫和迷茫的状态。这似乎是管理层和老板的事情，但作为一个产品经理，我认为是时候让你考虑一下了。
你的产品将如何发展，你应该如何规划它的未来？
# 01未来会走向何方？
产品路径这个词听起来很简单，最终输出的无非是一张图片。但是画这张图的功能和难度可能和你想的不一样。
我们都认为我们正在采用最佳实践，走在正确的道路上，但事实上，许多团队，包括我经历过的许多团队，都处于不断开发功能和不断发布新版本的循环中。不幸的是，他们并没有真正制造出非常相似的产品。
回顾我这几年经历的项目，可以断定出现这种情况的原因在于“产品路线图”——。我们没能把自己引向正确的方向。
那么，产品路线图到底是什么？
产品路线图是产品需求在时间轴上的整体视图，它显示了产品的发展方向以及团队将在何时实现目标。
可以看出，产品路径是团队的一个方向，它告诉我们该做什么，不该做什么，也就是回答我们要去哪里的问题。
让我们具体看一下已经“马赛克化”的真实产品路径图。
产品路径示意图
横轴是时间表，表示我们应该做什么，如何投入资源，在这个节点的范围内会产生什么。也就是说，产品路径图是整个团队的长期规划，它提供了如何实现目标的工作指导。
纵轴是具体的“产品主题”。
从上图可以看出，有效的路线图不仅仅是一个强调产品发布和功能的时间表，还有很多东西，而不是简单的产品功能列表，更不是静态的时间表。
1.不要把细碎的产品功能作为产品开发路径，而是瞄准企业的愿景。
路线图是如何实现组织愿景的阶梯和桥梁。它指明了方向，最终的产出就是实现这个目标的可量化的成果。
2.不要把一个静态的产品发布计划作为产品开发路径，要根据市场环境灵活调整。在创建产品路线图时，资源输入和完成节点不是首要考虑因素，这些内容必须根据项目的进度不断细化和调整。
将产品路线图理解为产品发布计划带来的最严重的问题是，团队局限于产品功能的交付，而不关注是否为用户创造价值。因为团队必然会关注交付周期，这会导致团队只关注完成KPI指标，而不是用户价值。
你创建的路线图应该足够灵活，能够根据市场情况做出改变，同时确保你正在朝着组织的愿景开发有价值的产品，最终实现组织的业务目标。
3.不要让你的产品路线图成为一座不切实际、僵化的丰碑。而是从更宏观的角度考虑整个产品生命周期，思考如何围绕组织整体战略整合所有资源，迅速形成合力，推动产品真正落地。
这是产品路线图的核心含义。
# 02我们要做什么？
产品路线图不是产品功能的列表。应该是什么？
答案是：主题，即需求在逻辑上和业务流程中已经被处理的分类特征。比如图像处理，包括缩放、裁剪、合并等特定功能，在逻辑上是一个“编辑”范畴，编辑是一个主题。
我们在绘制产品路径图时反对直接功能叠加的深层次原因是“主题”不仅代表了一个用户的痛点，还涵盖了解决这个问题的多种可能性。它可以带领团队在试图解决问题时深入讨论“为什么”，而不是直接照搬“功能”。
主题与“功能”最大的区别在于，“主题”的要素包括产出、成就和影响力。
*输出是现在要做的工作，也就是产品的具体功能。但不包括具体的解决方案，需要在落地过程中通过团队创意来完善。
*成就就是你想要达到的成就目标，这个功能想要解决的具体问题，以及深深困扰用户的核心问题。
*影响是结果带来的业务指标的变化。既然产品路径图是一本指南书，最终一定要到达具体的业务指标，而不仅仅是堆积产品功能。从这个角度来看，我们也应该认识到，真正的产品经理需要对最终的业绩目标负责。
比如地板上有水，直接的解决方法就是用抹布擦，但是这种方法并不能真正让我们知道问题的真正原因。事实上，解决“地上有水”问题的最好办法可能是翻新下水道。
“主题是问题、需求和目标的组合，以及产品开发类别的集合，这表明
你想要获取的业务目标，而不仅仅是产品功能的罗列组合。当把这些具体解决方案从路径图上拿掉以后，你会发现整个团队在解决问题上更自由，更有创造力。
在这个过程，我们就必须回到对需求分组的慎重上面来，充分考虑到产品的使用方式和流程，那些问题是用户经常性遇到的，提供某些产品特性后，会造成怎样的影响，用户的需求直接是否存在相似性和依赖性等等。
制定产品发展路径图的本质，就是为了指导我们的行动如何才能达成计划的目的，往大了说，也就是组织的业务愿景（好的产品愿景应该告诉人们你的产品如何服务社会），它通过具体的成果检验我们的工作。
行文至此，我相信你应该大致明白到底是产品路径图，我们就可以开始着手绘制路径图。
# 03 迭代演进是关键
产品路径图看上去那么复杂，除了我们没有真正搞清楚它的本来面目，第二个原因是因为我们不知道手头上的产品当前真正处于什么状况，然后才是没有掌握相应的工具。
“产品路径规划的核心问题在于你当前的产品现状和问题，以及你所期望的产品应该是如何的，这两者之间的差距如何才能实现跨越，为了实现这一目标需要投入多少资源，存在哪些风险，涉及到哪些技术或问题需要解决。
这也是我在经历了很多混乱的局面以后才逐渐理解的一个问题，只是有些时候，这个问题的解决尽管有章可循，也不见得你很容易能够操刀落地，有时反倒“惹火烧身”。
所以，有朋友说这个问题，归根结底是老板的问题，而我想表达的意思是，如果你是PM，至少可以有解决这个问题意识和思路。
你想要解决这个问题，需要一套组合拳，关于路径规划的套路如下。
1）期望达到怎样的目标
其实要想真正搞清楚我们期望达到的目标并将其量化出来不是件容易的事情。（产品经理一定要勇于和你的老板沟通这个问题，它决定了你所能蹦跶的高度，沟通这个问题的最佳时机是准备入职之前。）
这里面包括的因素可以参考两个核心指标。
其一是产品所处于的业界标准（市场环境）。
产品路径图是一个产品的战略方向，在规划产品的发展路径之前，必须要对市场有一个基本的判断，必须要清楚你的产品在今天有何价值，以及你对产品未来的价值预期——产品路径图必须要能结合这个价值纽带。
产品的发展路径策略和产品所处的生命周期阶段相关，在产品的引入、增长、成熟和衰退阶段，其思路也会完全不一样。
前期的重点是产品核心功能的开发，进入增长期更偏重的是如何在用户引导和留存方面，如何保证产品与市场匹配，在成熟期则更多的是考虑如何最大化发挥产品的商业价值，提升投资回报。
其二是产品与用户需求之间的距离（市场容量）。
市场空间不见得能够准确评估，但至少需要确保一个新产品是进入一个有容量的环境，而不是过于狭窄的领域，比如同是社交领域，熟人社交和陌生人社交是完全不同的市场，职场社交又会更小一些，单一领域的社交又会进一步缩小规模。
这两个问题，解决的是“盘子大小”的问题，以及组织对自己的认知问题和资源投入的决心和准备。所以，在加入任何一个团队之前，一定要能够搞清楚市场空间和资源投入水平，不要一头扎进那个伸手见底的池子，更不要轻易入伙那些”先试试看“的团队。
ps，远离那些缺乏愿景规划（一头雾水）的团队，是产品经理们首先要准备的行业水平。
2）现在处于什么位置
搞不清楚情况是很危险的事情，但确实很多产品的真实写照，人们往往过于乐观的估计当前的水平。
对任何一个产品而言，在做产品规划都必须梳理当前有哪些功能是真正用户所喜爱的，哪些是能够创造价值的，这些功能与业界标准由哪些优势或者差距，这些功能是否能够真正的满足用户的需求和期待。
同时在技术上是否又有哪些优势和先天性的缺陷，这些都必须有非常的清晰自我认知，通过对标行业找到差距，找准具体的问题点是非常经济的做法。
这个分析可以借助SWOT，详细的梳理当前产品的优势和弱势，风险和机遇。通过对现状和目标的对比找到你应该规划的核心差异化能力，这个才是产品经理真正要努力的目标。
3）需求归类和价值评估
这里实际上就是前文的“主题”，如何进行评估需求进行价值打分，如何进行需求排序，这些都是“技术”层面的问题，不再详细展开。
4）确定时间框架
产品路径图的时间框架，我的建议是以季度为单位，不同的产品要具体分析，但没必须做成里程碑，制定某月某日的规划是没有意义的。
5）分阶段演进
好的产品路线图从两个角度实现：自顶向下和自底向上的演进。
任何产品规划都是一个分阶段的逐步演进过程，即在搞清楚具体的产品发展目标（商业目标）后，将宏大的战略目标进行逐一分解，然后再对各个子目标的实现难度，投入成本等综合因素考量确定产品分阶段的发展规划。
这种自顶向下的思路，包括从战略到战术的逐渐落地的过程，也包括从老板到一线销售的有序推动。但你不能仅仅只进行自顶向下的产品管理，因为这意味着你没有注意到市场上发生了什么。
所以你需要跟自底向上法糅合在一起，这种办法会考察出现的所有机会，包括不同团队的实现方案，不同用户的反馈建议，以及从市场和竞争对手中获知的信息等等。
同时，技术本身的发展演进，也是产品规划所需要重点考虑的因素。
“一个有效的产品路径，一定是按照一定的时间框架，从业务和技术两个维度建立互相促进匹配关系，根据组织的投入和收益水平，以及市场的发展状况分阶段的演进。
产品路径图不但反应我们所要完成的工作，也显示所需要投入的资源和研发周期。
# 04 常用工具推荐
工欲善其事必先利其器，好的工具当然对我们的工作有极大的帮助。
产品路径图也有很多优秀的工具，比如：
RoadMunk：https://roadmunk.com
Aha：https://www.aha.io
实际上，完全可以用我们最日常的excel、思维导图就可以做到，比如xmind的很多使用功能，很多人并不了解，鱼骨图就是xmind直接提供的功能。
xmind
“产品路线图的规划，取决于产品本身发展以及公司的成熟度。
着眼于短期的成果时，势必侧重于监控眼前的产出，而随着公司发展，通过都会开始思考遥远的未来，这也会让我们改变原先想要追求的东西，拿下更大的市场拥有更开阔的愿景。
下文以乐高“生化战士”系列为例讲解规划过程：
乐高的战略要求团队创造出乐高玩具的入门套系，目的是通过超级迷人的模型，吸引孩子们购买和收集多个套装；进而补充产品组合的空白（中间年龄段的儿童）。
为了让这款产品能够成功，乐高管理者首次将工程团队、设计组、市场部的人聚集在一起，确定下来新产品客户体验的基本框架：
1. 玩具组件要可重复利用
2. 要具有难忘的角色
3. 定价要合理，让孩子们（而不是家长）能够买得起
4. 通过孩子们每周或每月接触的日常渠道销售
在这个框架下，乐高采用“摸着石头过河”，先后推出了两个早期试水产品系列以测试市场，进而从实践中得到的经验教训为生化战士的诞生奠定了基础。（乐高在这点上是很有战略勇气的，因为硬件产品这样做是要实打实的投入很多成本）首先推出了两个早期产品系列－飞盘战士和机械骑士（感兴趣的球友可以买回来体验下），这两款产品的定位都是价位更低的可收集玩具。上市后，飞盘战士的影响力十分有限，机械骑士更是一年之后便遭遇下架，但他们使得开发团队测试了市场，通过实践了解到什么可行、什么不可行。
从这次实践中，乐高团队得到了如下的经验教训：
1. 飞盘战士系列证明，一个由故事作为主线、以角色为基础的系列能够带来重复购买的效果和全年收益。
2. 机械骑士系列证明，一个定位低端走传统销售渠道的玩具是有前途的，但是角色不能太抽象
3. 两个系列的开发经历表明，开发团队无法一直保持不间断的节奏，每年都交出全新的产品线。更好的做法是构思出一个可以分很多章节来讲诉的故事，就像系列电影一样，这样的创新将会创造一股能够持续多年的收益流。
基于上述经验教训，团队重新定义了下一代可搭建动作人物概念“巫毒头”（这个概念来源于它的产品负责人被诊断出良性脑瘤得来的）的核心消费者体验：
1. 可收集
2. 以角色为基础
3. 价格不贵
4. 日常可接触渠道销售
5. 小塑料罐包装
6. 网络促销形式推出产品系列
7. 史诗般的电影叙事风格
生化战士所创造的全新游戏体验促使开发团队走到孩子中去，用更深入的用户洞察和反馈信息，动态地指导产品设计。从上述乐高的这个案例，我总结了市场成功的产品很重要的几点：
1. 深入的市场洞察（找到产品组合中的机会和战略意义）
2. 真实的市场及用户信息（切身与用户交流，做真实的市场测试）
3. 多领域专业人才合作（市场、产品、研发），明确产品的用户体验和发布标准。
4. 系列线要比单打独斗更容易成功（与市场竞争环境有关）
5. 产品售出后，关注用户的反馈，最好一对一，这样也有利于品牌建设。
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