内部孵化是新经济外部产业生态系统竞争和企业人才、资本重要性变化下内部渗透形势下的必然。国内外龙头企业纷纷启动内部孵化和内部合伙。新经济中的谷歌、华为、传统万科、富士通都有过成功的经验和失败的教训，内部孵化已经成为一种趋势。
大众创业、万众创新的“双创”时代正在如火如荼地进行。人才抢夺和企业平台组织建设也成为时代的产物。在传统地产行业，以万科为首的一批标杆企业也开始率先推进内部合伙人制度。所谓内部合伙，其实本质上是一种内部孵化机制，基于企业的业务分工和内部职能。既能满足优秀员工的创业欲望，降低员工流失率，留住优秀人才，又能帮助企业多元化经营，激发企业内部活力，完善内部分配机制，实现员工与企业双赢的预期。
但是如何设计内部孵化机制呢？
那么，首先我们来梳理一下目前国内外企业实施的内部孵化模式：
01
宏基：放手前的庇护模式
宏碁在公司工作五年的员工通过内部孵化机制获得创业机会。宏基鼓励员工参与内部投标活动，中标人是项目的项目经理，负责项目实施的全过程。项目开始以部门的形式存在，在母公司的保护下，资源被集中开展业务。新创企业在部门制下度过一生后，引入外部资金组建新公司，母公司在新公司的资本控制比例为50%-80%。除了母公司交付的任务，新公司还必须接受其他大股东的监督。内部创业企业成长到一定阶段后，宏基会降低持股比例。例如，2002年宏基主动将明基股份减持至30%。整个过程中，宏碁将自身资源与内部人才有效结合，让优秀员工充分释放创业激情。在这个过程中，公司为他们保驾护航，然后慢慢让他们独立运营。
02
华为：向代理和外包服务商模式转变
2000年8月15日，华为正式发布《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。根据规定，凡在公司工作两年以上的员工，均可申请离职，成为“大华”内部企业家。注册后，各创业主体成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系，创业者持有的华为股份由公司回购；公司为创业员工提供优惠扶持政策。除了给予华为设备相当于员工所持股份价值的70%或者相当于员工所持股份价值50%的现金外，还有半年的保护支持期。如果员工半年内创业失败，可以回公司重新安排工作。
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05
壳牌的风险投资模式
壳牌从事风险投资主要有两种形式：一种是将用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，由其设立的投资基金根据委托方的战略需求选择投资目标；另一种是公司直接设立独立的风险投资子公司，其运作模式类似于专业的风险投资公司。
然而，内部孵化模式看似美好，但在中国的实践结果却不尽如人意，华为内部创业受到了影响。
失败，不仅放养出港湾网络等竞争对手，更经历骨干员工流失之痛。就内部孵化模式来说，就是要在机制设计时就要把项目的募、投、管、退考虑周全。综合考虑国内外内部孵化经验，需要把握以下几个原则：
首先，
企业内部孵化机制能与企业经营策略结合，为企业的战略布局服务，企业根据自身战略需求对内部创业的发展方向进行把控，不得与母企业的直营业务发生冲突，防止同质化竞争。
这个可以通过股权控制协议明确创业企业的经营范围，将内部创业者的利益与母企利益捆绑，同时设计合理的员工持股计划可以使得内部创业者在创业时主动考虑母企的利益，避免了可能的利益冲突。
其次， 建立科学的创业筛选机制，这个机制包括人的筛选和项目的筛选，对项目的筛选毋庸置疑，对于人的筛选则要为员工准备较长期的培训计划。
比如松下为立志创业的员工准备了为期半年的培训计划，从报名申请到实际创业有至少半年的时间，首先会有首轮的书面审查和面试候选，通过后企业会对其连续三个星期包含经营学、会计学、企业案例等内容的培训课程，随后进行为时一个月的创业计划修炼作业，整个过程都有资深专家全面协助，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人。
再次， 创业是一个动态过程，不同阶段应采取不同的制度设计 。
比如完美世界将内部创业分为四个阶段：第一阶段，对创业团队和项目进行筛选，在薪资待遇等方面解决创业团队的后顾之忧，比如华为内部创业和万科的小草计划均要求员工离职之后再进行创业，均未收到较好的效果；第二个阶段，创业团队并不持股，只有分红权，但有招聘和薪酬制定权，只要不超过约定的价值区间就可以；第三阶段，只要产品盈利达到标准，创业团队就可以成立公司，母企保持控股，送一定比例的股权给子企，母企提供平台支持，不再给予子企任何保底，主要取向为子企的发展和财务回报的获得；最后一个阶段，子企具备较强的管理、盈利能力，独立上市，母企与子企商定退出机制。
不同企业面临的成长环境各不相同，绝不可生搬硬套借用他人成功经验，要充分考虑创业方向在企业战略布局的地位、行业特性、企业文化、领导风格等因素确定配套的制度权限设计、股权分红机制等，促成母企扶植子企、子企反哺母企的良性循环机制形成。
