许多企业抱怨生意越来越难做。其中一个问题是销售遇到了瓶颈，很难像以前那样快速扩张。
小故事，大启示
作者在理光集团深圳公司工作了十年，是公司成立之初最早进入公司的本地员工之一。他经历了建厂、投产、销售过程中遇到的各种艰辛和困难。
理光深圳工厂于1991年开工建设，1992年投产。负责生产销往欧美市场的全新战略产品——小型复印机。产品投产后，在欧美市场反响不温不火，连续几年销量都达不到预期。
理光总部和欧美负责销售的高管多次来深圳工厂实地工作，研究对策，但销量仍无法突破。欧洲销售代表表示，销量不佳的最大原因是“中国制造”
中国在欧洲名声不好，是劣质产品的代名词。因此，他们建议在产品和包装上加上“中国制造”。
去掉“中国”标志，或者把标志做得更小更隐蔽，以免引起用户注意…
虽然这样的建议没有被采纳，但当我们听到这些话时，我们都感到被冒犯和伤害了自尊，并感到深深的沮丧。因为经过4、5年的管理积累和精益改进，深圳工厂已经达到了很高的管理水平，产品质量不逊于日本土特产。
在深圳公司内部，我们做了很多研究，尝试了很多方法，但是都不能解决客户信任的问题。最后决定邀请近百名欧美主要经销商代表来深圳，让他们体验工厂，见证深圳理光的优秀管理，打消他们对“中国制造”的顾虑和不信任。为了接待这些远道而来的“挑剔客人”，我们做了充分的准备，决定让一线员工(工人)在接待工作中发挥带头作用。
有回报的人会得到一切。这次活动非常成功，效果远远超出了我们的预期。那些傲慢甚至傲慢的欧美高管走在井然有序的车间里，现场看着实际效果的提升，听着员工们认真的讲解，所有人都对深圳工厂和中国工人竖起了大拇指。被感动后，他们说：“中国工厂这么优秀，中国工人这么优秀，产品一定要可靠。我们为什么不试着卖掉它们呢？”
我能听到，通过这次活动，他们心中对工厂、员工和产品充满了信心。有了这个信心，为什么不卖产品呢？
后来，深圳产品在欧美市场的销量一路攀升。不到三年时间，理光小型复印机在欧洲市场的销量成功逆袭，市场份额达到40%以上。深圳理光的成功大大增加了理光集团高管的信心。此后，理光集团不断加大在深圳的投入，使其成为理光全球规模最大、管理最好、效率最高、资金最多的标杆。
可以发现，这个活动其实是一个面向全体员工的成功的精益营销活动。能给我们带来几个重要的启示：一是销售不好，可能是销售人员或客户对工厂和产品缺乏信心；第二，它可以给销售人员或客户信心。除了过硬的产品质量，更重要的是工厂场地、管理细节和一线员工；第三，销售是好是坏，不仅仅是销售部门，公司所有员工都是如此。
至此，我们理解了精益管理对销售和企业规模发展的战略意义，也理解了精益员工营销的本质。深圳理光的这次活动，为笔者日后提出“精益全面营销理论”奠定了基础。
企业为什么需要精益全员营销？
近年来，许多企业抱怨经营越来越困难。其中一个问题是销售遇到了瓶颈，很难像以前那样快速扩张。
原因是有两个因素值得关注：
首先，全球需求增长正在放缓，生产
对于前一种环境的改变，企业别无选择，只能构建内部竞争优势。对于后者，除了不断升级管理和技术，企业还可以在销售或营销模式上进行创新。
已经有不少变革营销模式的例子，特别是服务型企业，为了迎合越来越理性的消费者，满足顾客需求，做出了各种积极的改变。
比如越来越多的餐厅不再把厨房当成禁区，开始向顾客展示厨房是什么样子。有透明厨房和开放式厨房，有的甚至在顾客面前放了一个烹饪控制台，让顾客一边享受美食，一边观看工匠的熟练操作。
比如我们越来越重视食用材料的产地(安全)，企业想出各种办法溯源，让客人知道大米、蔬菜或茶叶的产地，还有人通过互联网技术制作实时查看app，向消费者展示食品的产地、生长环境和工人工作的场景。这些都是服务型企业主动营销的创新实践，值得借鉴。
实际上，工业产品的销售和营销
也同样遇到如何提升客户信心的问题，只是绝大多数企业经营者还没有意识到其重要性而已。比如，中小企业主经常抱怨，某大企业的验厂很麻烦，要求很高。为什么大客户要验厂，正是因为大客户对对方没有信心。中小企业主又为什么觉得大客户的验厂很麻烦，是因为自己的管理不精益、太糟糕。又比如，在产品采购招投标的时候，越来越多的招标单位要求考查工厂，以便确认生产过程是否可靠，产品质量是否有保障。
也就是说，如果工厂秩序混乱、产品保护欠缺、生产效率低下、员工工作马虎，就会降低投标成功率，制约企业规模发展。反之亦然。可见，该是我们认真思考精益管理和营销模式创新的时候了。
笔者强烈建议，制造型企业必须尽快学习并导入精益管理活动，优化工厂秩序，完善产品保护，提升生产效率，激发团队士气。与此同时，开展基于精益管理的精益全员营销活动，主动把工厂现场、管理细节和一线员工的良好状态展现给客户，给客户信心，让客户感动，提高品牌议价能力，使销售工作不再难做，推动企业可持续发展。
