首先，我们认为项目管理的基本单位是一个工作包，或者是一个分包合同，或者是一个执行它的供应商。业主的管理也可以看作是一个特殊的包。
为什么这么说？因为，从大的格局来看，项目的所有管理活动实际上都发生在业主管理的专项工作包与各个包接口之间，或者包与包接口之间。
整个项目管理，简单来说就是把整个项目的工作内容(包括材料、设备、服务、劳务等)切掉。)分成大蛋糕，我们称每个蛋糕为一个工作包。然后，这些蛋糕交给不同的单位完成，其中有一个特殊的蛋糕(业主管理)是由业主完成的。
为了控制项目，应该有计划、有策略、完整地将一个工程项目分成N个包。
项目控制最重要的任务是控制每个包以及包之间的接口。每个包里的细节重要吗？但是重要不重要。如果你控制了整个包，包里的细节就没那么重要了。
根据传统的项目管理，一个项目必须分解成数以千计的WBS项目或数以千计的工程量清单项目。想想吧。控制几千万的清单项目，或者从几千万的清单项目中赚钱是非常困难的，而且很容易失控！因为管理者是人，不是神。
但是，控制几十个或者几百个工作包/分包，把每个工作包/分包控制在控制预算之内，或者每个工作包都赚钱，并不是什么难事！
另外，从整个项目来看，要搞清楚一个项目要做什么，也不是一件容易的事情！
但是很容易列出一个工作包应该做什么。如果你列出了这个包应该做的所有事情，那么整个项目应该做的事情都会被列出来。
这是合同(或工作包)驱动的项目管理的基本理论出发点。
有计划、有策略地把一个项目切成馅饼。
