时光荏苒，我已经创业10多年，无忧无虑。我学到了很多，一方面是公司及其创始人/合伙人的成长，另一方面，我见证了身边无数新创业公司的成功与失败。我觉得梦想和现实之间应该有一个科学的管理体系，让创业者和创业公司都能实现梦想。
综上所述，创业公司的管理大致可以分为三个阶段：
第一个阶段，也是创业最开始前两三年，可以说是“管事”的阶段,具体对应的管理主要是产品的研发和营销。,这也是最难开始的阶段。大部分企业的死亡，是因为找不到符合市场需求的产品，或者是因为这个产品没有相应的商业模式，市场和用户太大，没有办法实现。此时，一个合格的CEO需要管理产品定位和R&D流程，能够带领团队进行营销，找到合适的产品、服务和商业模式，建立核心竞争壁垒。很多从大公司创业的人，对市场不够敏感，没有白手起家的经验，往往在这个阶段遭受很大的挫折。熟悉产品、技术或某个行业的创始人和CEO才能脱颖而出。
在第二个阶段，创业2年到5年，通常是公司摸索出了基本的产品和商业模式和产品线逐步丰富，需要在垂直行业进行市场扩张。,公司的规模已经扩大，各个职能部门已经开始改善，首席执行官的职责已经转变为管理人员。这时，CEO的职责必须及时转变，通常是从最初的具体管理事物(产品技术和营销)到管理人和建立管理体系。要找到合适的各级专业人才来代替CEO的具体项目管理，对同事的要求是更专业，能够独立。CEO不一定是垂直专业技能最高的人。
但对于快速成长的公司来说，问题是团队忙于战斗，细节管理问题被企业的快速发展掩盖了。在公司的后期发展中，逐渐出现了一些问题。这就需要CEO在挫折之后总结自己的问题。
第三个阶段，通常是企业发展4-5年后，在所在领域的相对市场地位基本确立，但是在新兴的领域由于技术的变化，CEO需要迭代到战略管理中。的技术升级速度通常为3-5年。比如2010年后移动互联网的蓬勃发展，比如社交媒体的出现，以及近年来智能硬件对机器人行业的普及，都要求公司的产品形态和相应的商业模式不断升级。美国团从团购到外卖和电影票的转变其实就发生在这个阶段；公众意见成立于2005年。五年后，它面临着团购的浪潮，赶上了团购，却赶不上外卖。现阶段CEO最重要的是进入战略管理阶段，选择新的战场，仰望天空而不是努力。这个时候一个好的董事会也很关键，可以帮助创业公司从一堆复杂的战略选择中找到最合适的。
但现阶段，人的管理还是很重要的。战略一旦定下来，具体的业务一定要拿来杀。有些业务，如果没有合适的人带领团队，那就白做了，挖人的能力很重要。
最后，无论是不是资本寒冬，公司的融资和财务管理都是CEO不能忽视的。程维找到刘清加盟，最重要的是解决滴滴的融资问题。在资本的支持下，创业公司可能会获得生存的气息和翻身的机会。同时，你赚钱不赚钱取决于账目。许多成功公司的首席执行官对数字非常敏感，非常节俭。但中国创业公司对资本市场和金融工具的认识，以及中国科技企业和金融机构与资本市场的距离还很远。希望创业型国家以后能搭上这座桥。
