如果说现在最焦虑的人，那一定是广大的经销商群体。典型的症状是，我们对公司未来的发展茫然无措，期望有一种方法能长期保持稳定，给公司带来源源不断的利润。这种方法叫盈利模式。那么，礼品经销商有哪些赚钱的途径呢？这里有一些推荐给你。
第一种模式：产品组合盈利能力
组合就是根据客户的需求组合相关产品，让客户得到“一站式服务”，增强对客户的控制力。通过合理的产品组合，可以增加新的利润点，差异化和灵活的产品组合可以实现利润和双赢。这是礼品公司最基本最初级的盈利模式，运营形式如下：
1.互补产品，排挤渠道
利用不同品类的产品进行组合，互补，互相拉动，从而挤出渠道，与终端建立良好关系。分销商的产品组合越广，控制渠道的能力越强，拥有的资源越多。因为公司的产品在渠道上是相辅相成的，为下游客户提供了相对完整的货源。考虑到公司整体的营销资源，着眼于公司的产品组合，产品资源也可以整合共享。
2.丹王产品，有机结合
对于经销商来说，最怕的就是旺季拥挤，淡季拥挤。当产品组合盈利时，淡季一定不能匹配。一方面可以保证任何季节总销量相对稳定；另一方面可以保证现金流的稳定周转。
3.周期性产品，合理准备
成熟产品一般收入较低，但增长稳定，在市场上认可度较高，可以保证经销商持续稳定的运营。这样的产品通常都是知名品牌，所以建立和维护一个高覆盖的市场网络是有好处的。成长期的产品大部分都是新进新选的产品，无疑是很好的利润来源。成熟产品和成长型产品的有效结合，可以平衡风险和收益的关系，规避和防范风险，同时充分追求利润最大化和业务稳定。
4.名牌产品，有效带货
名牌产品因其高知名度和美誉度而受欢迎，满足消费者的虚荣心理，是吸引顾客的主要产品之一。商家利用品牌产品在产品组合中树立自己的企业形象，进而带动利润率较大的非品牌产品的销售，从而实现名牌产品与非名牌产品的最优组合。
5.产品搭配，良性周转
在礼品公司的业务流程中，利润率是根据产品的利润额和周转率来确定的。虽然市场上有很多利润率较大的产品，但也可能是相对滞销的产品。产品组合要充分考虑产品的周转率。为了保证现金流，最好选择周转期短的产品，至少要使各种产品的周转期处于均匀分布的状态，这样才能使公司的现金流稳定。
第二种模式：规模利润
规模盈利模式主要依靠大进大出的产品分布，经销商通过规模降低运营成本，赚取大量现金流。在规模利润模式下，经销商以成本为扩张基础，以价格为主要扩张武器，通过产品的低价获得市场份额，赢得下游客户，从而实现销量的快速增长。
规模盈利有三种方式：一是市场占有率，扩大营销区域和深度分销，做好一个精、强、大的市场才能保证自己的地位。二、销量，增加产品线和渠道数量，销量越大，越有发言权。三、销售，加大营销力度，增加促销手段，销量越大，获利机会越多。
第三种模式：渠道利润
通过控制渠道和终端盈利。以下是经销商根据自身实力和能力从高到低控制渠道的方式。依靠渠道优势，可以形成别人无法突破的壁垒，赢得利益。控制终端、形成渠道壁垒、建立自营网络、合伙经营、打造品牌形象，都有赖于经销商的个人魅力、实力和影响力。经销商可以通过各种优惠手段和激励手段建立并维持最终渠道的忠诚度。
第四种模式：多元化利润
多元化是指经销商根据自身的实力和能力，跨行业、跨类别经营产品。目前多元化的盈利模式主要表现在两个方面：一是扩大自己配送的产品种类，比如介绍礼品以外的衍生产品；二是跨行业投资，涉及餐饮，甚至房地产，零售店等。
第五种模式：声誉和利润
>经销商的信誉度和美誉度是无形资产；信誉源于承诺和服务 ，表现为信用口碑和经营口碑。信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。
第六模式：跟进盈利
与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海、借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。比如在大海中，有一种小鱼却能与鲨鱼和谐相处。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
第七模式：包销、订制盈利
产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装和价格等。虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。
通过定制、包销买断，经销商不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。
第八模式：服务盈利
这是大多数经销商目前的盈利模式，通过提供礼赠品的策划、定制等服务赚取利润。礼品公司不仅可以通过服务客户盈利，还可以通过自己的资源优势实现服务厂家盈利、服务同行盈利。
第九模式：商商结盟
1.结盟平台化
随着礼业变革的深入，一些经销商早已感受单打独斗的市场残酷，为此，在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作。比如，用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起，大家注入资金进行控股，利用平台规模来吸引上下游政策资源支持，年终根据盈利情况进行分红。
2.渠道联营体
某商贸选择最具有潜力的分销商结成战略联盟，签定联销协议，建立战略同盟，从而为其提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。通过渠道结盟，改变经销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。
第十模式：OEM盈利
凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上，自己注册商标、打自己的品牌。这样做的优势是可以使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利。但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，还是不要贸然尝试。
第十一模式：入股盈利
参股或控股、合伙人、分红。例如，区域市场大经销商成为厂家的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。
第十二模式：厂商结盟
与厂家结盟盈利模式，组合成销售公司。例如，格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。现在美的也大批量展开厂商联合成立销售公司，与格力不同的是，经销商出资，美的职业经理以及营销人员，美的职业团队可以入股加盟，共同发展。
据研究统计，70%的经销商在3～5年内倒闭，20%在5～15年内倒闭，只有10%左右的保持不败。经销商若想常盛不衰，立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。
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