2019年，家电连锁品牌和品类深度融合。原本卫浴、厨房电器双展位甚至多展位的品牌都在做整合，尽可能将一个品牌的产品整合到一个展厅。厨房电器领域的品牌已经从十几个减少到不到十个。这种整合背后的原因是业绩下滑太大。
虽然建材、家居渠道的规模降幅低于家电卖场，但各品牌都在对门店进行调整。品牌经营者应注重利润和人才队伍培养。专卖店的利润来源于合理的销售和费用比例。厨房电器品牌经营建材和家居卖场。目前一线品牌在北京核心建材门店的租金一般在5-6万元左右。这是一笔硬成本。一个品牌运营商有十个店面，每个月给品牌支付400万元，之前肯定能带来600万元或者800万元的销售回报。所以在营销总监层面，只需要大布局，让每一家门店都能达到预期的规模。
现在品牌每个月都要交400万，可能只交500万，所以每一笔费用都要精打细算。所有费用都要严格审核，从业务人员报销的费用到活动费用的输入。比如一个专卖店，一个活动需要投入1万元。以前店长策划一个活动计划，很快得到市场部的同意。不需要上升到总监级别审核，店铺有很大的自主权。现在，不管同一活动的成本如何，营销总监都要亲自审核，看预算和一般收入预期，以及如何执行，谁需要参与才能增加销量。换句话说，专营店的经营正在从粗放走向精细，从而提高专营店的利润率。
提高营销能力，开源节流的目的是为了生存。除了坚持，我们必须更加努力才能生存。因为竞争对手坚持。同样的活动去年做过，今年还会再做，今年一定要比去年更好，这样才能比竞争对手有优势，才有机会活下去。
除了提高营销能力和开源节流，提高人的素质也是核心。目前大部分代理团队的核心是80后和70后，90后很少。同一个导购，以前在家电店里，只要了解产品，就能观察他说的话，把商品卖出去。现在建材店的导购是一个非常全面的角色。导购除了销售产品的基本素质外，还有制作表格、用PPT写工作报告等文书工作。实行店长制后，店长必须具备业务能力，能够报价产品和策划活动。建材店的店长成了公司的核心。一方面要和公司沟通，同时要做好门店销售。最后，要代表公司，与门店中层经理协调。也就是说专营店的人员编制在减少，但是每个人承担的责任在增加，能力要求也更多，所以要成为全能型人才。
虽然团队素质有待提高，但现实是90后已经淘汰了家电零售。一方面是因为待遇低，一线品牌和代理商招不到优秀人才；另一方面，市场对人才提出了更高的要求。代理商如果只想提高团队能力，不加薪，就会面临人才枯竭的问题。
