创业投资过程中团队建设有多重要？
我们常说一个人浑身是铁，钉不了多少。投资是一种极端的脑力劳动。通过与团队集思广益，投资者可以对项目做出更加冷静客观的判断，更容易投资优质项目，为创业者提供更多增值服务。
同样，对于很多创业公司来说，如果项目好，壁垒强，市场空间大，可能有人愿意投资。然而，即使是最好的项目和产品也需要人来操作。所以，对于创业者来说，打造一个步调一致的团队也很重要。
今天，我们分享的是风险投资机构的团队建设，以及投资者对被投资企业的团队评价和帮助。许传胜、符绩勋、邓峰、林新和等十几位风险投资行业的顶尖投资专业人士，根据多年的实践经验，分享了他们在团队中的经历。(更多导师完整笔记，请关注微信“清科沙丘学院”；精彩创投视频，请关注Tik Tok“清科沙丘学院”)
01
经纬中国创始执行合伙人徐传胜
Q:经纬中国如何打造投资团队？
在徐传陞：,清华北大的学生只占我们投资团队的一小部分。我们倾向于找有情商和足够聪明努力的年轻人，然后给他们很大的空间。我们的分析师是第一个出去和创始人沟通的，他们有很大的自主权。
我们对团队的要求非常严格，不仅要投资好，还要投资最好，你必须在你的领域领先。我们将有一个持续的回访机制来跟踪一些我们没有投资的项目。同时，我们也会不断给同事施加压力。为什么没见过一些公司？这使得整个团队更有效率和活力。
02
ggv资本管理合伙人符绩勋
Q:创业者往往会一时半会儿遇不到非常好的团队，就像唐僧已经上路了，但遇不到孙悟空，如何看待团队完整度的重要性？
如果符绩勋：是一个非常早期的项目，我们的要求不会那么高，但是投资金额不会很大，可能是几百万美元。然而，如果我们能看到创始人和团队的成长，那么我们可能会投得更多。这是一个增加玩家数量的过程。
03
极光创投创始人兼董事总经理邓峰
Q:搭建团队要看团队的DNA吗？
邓锋：,在过去，当我决定我的策略时，我总是看着团队的基因，但现在我变了。如果中国经济发展的大方向不符合现有团队的DNA，为什么不能找一些新的合作伙伴成立这个团队呢？
Q:如何打造一支有战斗力的投资团队？
邓锋：,这是一个我还在学习的过程，真的是一件很难的事情，在不同的阶段是不一样的。我觉得空降合伙人不合适，应该内部提拔。另外，不要低估年轻人的能力。
>Q:如何去选拔、激励、培养可投资的人才？
邓锋：北极光的平台是比较平的，没有那么多层级，我们平台不太去特别主动的培训人，培养人，我是希望有才华的人能够在平台上跳出来。同时，激励机制也要做好，让好的人能待住，不好的人就走了，同时能够心服口服。
04
DCM中国 联合创始人、董事合伙人 林欣禾
Q:每个人个性不同，在团队建设中如何平衡好各种关系？
林欣禾：我们招人的时候，也会思考对方的个性是怎么样的。组建一个团队，大家的个性都是不一样的，一定要互相尊重，这对于团队发展是非常重要的。
05
东方富海 董事长、创始合伙人 陈玮
Q:在投资团队中，每个人都要成为细分行业的研究员？
陈玮：我们专业基金团队一般有10—15人，每个专业基金的投资人一般会研究两个行业，而且每个季度或者每半年是要跟团队做分享的。你所研究的行业有什么新趋势，谁是最头部的，中国和美国分别怎么样，你都要非常清楚。这样，我们就把每个人都逼到了某个领域去做深入的研究。
另外，我们投某个企业，比如做机器人芯片的企业，在围绕芯片做研究的同时，也会发现这个产业上下游的新机会。
06
前海母基金执行合伙人、前海方舟资产管理有限公司总裁 陈文正
Q：在投资机构中，如何看待整个团队中的灵魂人物和核心团队？
陈文正：团队当中一定要有灵魂人物。比如红杉资本的沈南鹏、经纬中国的张颖、高瓴资本的张磊。另外，像深创投这样的国有创投机构，团队是在变化的，但是每个阶段可能会有一个灵魂人物，发展的方法路径可能也不一样。
同时要有核心团队，比如红杉、IDG很多人都出去创业了，但是他们还是有其他的核心成员在，它的一些文化和基因，始终还是保存在那个地方。
07
英诺天使基金 创始合伙人 李竹
Q:对于科技创新类企业，需要打造怎样的团队？
李竹：要做好科技创新，团队要像孙悟空一样，能上天、能入地、能出海。
能上天，就是你做的东西要有科技含量，团队里一定要有在这个领域里面有上万小时经验的人；
能入地，就是要接地气儿，你能够很容易地跟客户结合，找到应用场景；
能出海，就是做人工智能的团队，一定要有国际化的思维和能力。因为科技创新是跨国界，是参与全球竞争。
08
梅花创投 创始合伙人 吴世春
Q:如何通过创始人和团队，判断企业的价值？
吴世春：对于判断企业的价值，我们有个公式就是，一流的团队，给他三流的方向，也能得到二流的结果；三流的团队，哪怕给他一流的方向，也是一个四流的结果。所以一个企业的价值90%在团队身上，而一个团队的价值80%在创始人身上。
新经济的核心就是人，就是优秀企业家。一个企业只能在企业家的思维和认知空间里面去成长，团队的天花板，就是创始人学习和认知的能力。像商业模式、经济模型、用户数据、财务数据等等都是可以计算出来的，唯一不能计算的就是创始人的成长潜力。
09
华盖资本 创始人、董事长 许小林
Q:在投资过程中，您怎么去观察被投企业的团队？
许小林：可以通过三个场合来观察。
牌桌上看性格与钱品。不管是打麻将还是打德扑，牌桌上真的是很能看人的性格特点和对钱的态度。
酒桌看意志。观察一个创业者，你可以从酒桌上测试一下他，如果你要投资一个企业的创始人，你看他是不是喝完酒以后就完全变一个人？如果是，那你真的要小心一点。
会议桌上看激情。我们投过的这些优秀企业家，基本上有一个共性，你谈别的他不了解的东西的时候，他可能一句话都不讲，一旦谈到他自己的公司和业务，不管他性格是外向还是内向，一定是滔滔不绝、神采飞扬的。
10
道生资本 创始合伙人 吴彬
Q:投资人如何处理和被投资企业团队之间的关系？
吴彬：相信创业团队的能力，给予他们充分发挥的时间和空间。
首先，给建议，不添乱。你需要时时提醒自己或者提醒他，给他们提建议让他们试试看，最终行不行还得靠他们自己。不过，如果他真的犯错误了，莫名其妙做一些有损投资者利益的事情，你还是要制止的。
其次是发挥顾问的作用，如果自己实在太忙了，也可以让团队去做。其实，你所投的每一个企业里面都有很多高手。在任何一个细致的领域，你所投的企业里面都有比你更专业的，要给予创始团队充分的时间和空间发挥。
另外，投资人要在重要的决策关键点上给予被投企业战略方向性建议和意见。比如什么时候公司该调整战略，调整主产品方向，调整主渠道，什么时候需要扩充团队等。
11
硅谷天堂资产管理集团 董事长 鲍钺
Q：您认为团队要聚焦，不要做“圈外”事？
鲍钺：投资最大的风险是投资不懂的行业和项目。不要相信偶然事件，投资圈外的一次成功，不代表你熟悉这个行业。这也正是为什么巴菲特谈及可口可乐和微软时说，没投微软他一点都不觉得后悔，因为他看不明白，但是如果没投可口可乐他感到很遗憾。
投资还有个关键，永远要找到交易对手方。别只顾着投的时候很爽快，如何退出才是必须要思考清楚的。
12
普华集团 董事长 曹国熊
Q:在您眼中，投资团队、LP和创业者这三方谁更重要？
曹国熊：对我来说，我可能会把我的团队放在第一位，但也有投资人把创业者放到了最重要的位置。这都可以，没有标准答案。也正是因为不同的答案，所以我们会有不同的价值取向。而这些价值取向，也让每一个投资机构充满了不一样的气质、味道和氛围。
13
天使湾创投创始合伙人 庞小伟
Q：如何搭建投资团队？
庞小伟：对于投资团队搭建，主要从三个方面来看：
第一，整体线。整体线基本上是基金管理人来做，包括整个基金的整体规划，对大的投资方向的抉择，以及一些重要的趋势节点判断，一些系统性的风险管理，这是高层要去管控的。
第二，投资线。我们内部是有投资组长的，组长下面再带投资经理。组长可能是投资合伙人，或者VP级别的董事，这部分主要是负责具体企业的发展战略、经营、支持、陪伴、退出、风险的管控等。
第三，投后线。我们有个专门的投后团队，主要就是协助创业公司做融资，帮他们招人，做组织优化、管理提升、需求反馈。
14
云启资本 创始合伙人 毛丞宇
Q:在投资团队中，如何培养新人？
毛丞宇：在一个大的基金环境里面，当一个新人进来以后，因为是一个比较成型的基金，里面已经有一些文化了，大家在交流的时候都是有一个标准在那里的，就等于一滴水加入进来，很快就变成稀释以后就融入进去了。
Q:如何留住人才？
毛丞宇：为了留住更好的人才，你必须要有一个明确的激励机制，去激励你的团队。比如可以按照找项目、投资项目、管理项目等等设立各种权重，只要参与到这个项目里面的团队都会有一定的激励，而且要比较明确的比较早的跟你的团队宣布。现在，小基金相对来说是可以做到的。
Q:核心团队对公司文化会产生怎样的影响？
毛丞宇：不同的基金有不同的公司文化。有了核心的团队以后，才能奠定公司文化，公司文化往往跟创始合伙人的性格或者打法是有关的。举个例子，拿IDG来说，周全是科研人员出身，很勤奋，喜欢研究，所以大家也就很讲究研究，也很勤奋，所以这就慢慢地形成了一种公司文化。
15
晨晖资本 创始管理合伙人 晏小平
Q:在投资机构中，投前和投后团队大概是怎么样的比例？
晏小平：一般来说，对于一个投资团队，冲在一线的人，至少要占到整个团队人员的2/3，后台一般比前台的人要少，这是正常的投资机构的结构和逻辑。但是，现在很多投资机构，正在逐渐把中后台扩大化，就是为了加强投后管理，当然也是间接的促进退出。
16
中科创星创始合伙人、联席CEO 李浩
Q:中科创星对团队有哪些要求？
李浩：我们希望团队人员要有强烈的自驱性，有发自内心的热忱和兴趣，有追求挑战的目标，敢为人先，把集体利益放在个人利益之上，高度认可公司的使命和愿景，积极参与工作，并鼓励他人，有想法，有干劲，能独当一面，这是对团队人员业务层面的要求。
在感性层面，中科创星也提倡在个人成长、个人释放上，敢于面对自身的不足，谦虚行事，以身作则，持续学习，不断复盘。我们希望聪明人下笨功夫，深耕细作，苦练内功，具有克服挫折和障碍的决心，充满好奇，永不停止探索。
Q:您觉得公司是“家”吗？
李浩：公司更像球队，当你是球队合格一员的时候，组织中应该有家的温暖。但是，当你已经不合格的时候，是需要被淘汰的。
比如你是守门员，大家辛辛苦苦踢了半天，进了一个球，你一会儿漏俩球，那谁能受得了？那必须换一个更优秀的人，这样才能保证这个队伍赢。在淘汰的问题上没有什么价值文化，只有组织和纪律。
但是因为我们是一个队伍，我们每个人都有高潮和低潮，都有状态好和不好的时候，所以我们要互相关心，要在一起有战斗力，要默契，要合作，要信任，不过这一切是有前提的。
17
梧桐树资本 创始合伙人 童玮亮
Q:核心团队需要具备哪些能力或者修养？
童玮亮：我对团队的看法是“三有”——有理想、有能力、有执行。
有理想，自然就会有热情去做这件事情，有热情自然就会有感染力，无论对团队、对用户、对投资人都会有感染力。
有能力，就是这个团队过去积累的经验能够凸显出非常优秀的能力。人品正是第一位的，学习能力是第二位的。创业就像打怪，每关都有不同的boss，你要打掉它才能进入下一个阶段，下面的阶段又是不一样的东西。
另外，团队要有执行力。只有idea等于什么都没有，执行力是基础，执行得比别人好，比别人快，才可以拉开竞争资本。
