一个企业不仅需要高管，更需要真正的商业伙伴和创业伙伴。周认为，创业者应该寻找具有创业精神、较强学习能力、良好的开放合作心态和自我激励、自我驱动的合作伙伴。

核心观点

2.找到具备这四个品质的合伙人：合伙人首先要有创业精神；其次，要有较强的学习能力；三是要有良好的开放合作态度；最后，伴侣要有上进心，有上进心。

3.赢家赢天下：创业初期，有几个要点很重要，比如了解人的重要性，花时间寻找合作伙伴，产品之前团队合作，建立自己的合作伙伴模式。正在寻找合作伙伴的企业家可能希望比较自己，看看自己是否合格。

No.1找合伙人医治公司

最近在做“七酷手机”。从产品开发到团队组建，整个过程是第二次创业。不仅仅是个人，我们新团队中的每个人都是真正的企业家，以创始人的身份工作。在这个过程中，我反复体会到了创始人精神的重要性。

我在很多场合都提到过，我对“创始人精神”的理解是，无论在什么岗位，都要与自己同甘共苦，反对任何损害企业利益的事情，为任何能够为企业增值的事情而努力。

然而，当一个企业大的时候，员工很容易失去创始人的精神。我对此深有感触。公司年轻的时候，即使是工作的人，对事情也是负责任的，有担当的。但是公司做大之后，为了降低风险，就要引入管理流程，这实际上让企业内部的人际沟通变得非常复杂。最后你发现大家都是在中间做一件小事，慢慢就没人负责大局了。人们会觉得这件事不取决于我，他们会失去责任感和动力。每个人什么都不做，一起，企业就会生病。

所以我想把我的员工变成我的合作伙伴，去治愈一个成长中的公司，未来大公司可能不存在，只有大平台和商业伙伴的自由连接。

我认为360需要二次启动。任曾经说过：“把指挥权交给最接近枪炮的人”，也就是说，企业大了，就形成了官僚文化，不知道前线发生了什么。按照流程，最终会耽误战斗机。现在我想把公司庞大的军队变成许多特别小队。他们可以灵活创新，向前冲，大公司在后面，提供武器掩护和空中支援。

未来我会在公司扮演两个重要的角色，一个是设定战略方向，另一个是组建团队，带领团队。希望在产品、技术、营销、沟通、销售等方面找到CEO和合作伙伴，重建团队。

我想找更多的新合伙人，把公司的很多业务拆分到他们的管理层，以后独立上市，这些合伙人也能拿到股权。当我把一艘臃肿的船变成许多快船，从十几个人到一两百人不等，这时，每一个伙伴都能围绕一个产品感受到他的责任。

No.2寻找具备这四种素质的合伙人

我要找的合伙人首先要有创业精神。有些人没有足够的资源，有些人没有综合能力，现在还不足以独立创业。如果他渴望创业，他可以做我的合伙人。我有资源，有资本，有很多好的产品创意。

就我个人而言，我更喜欢培养早期企业家。我觉得应该投资人，人是第一位的，然后是项目。但是我在投资上容易出错，就是我个人比较关注产品，所以会习惯性的先看项目。因为我喜欢一个项目，我会有“同理心”。和喜欢做这个项目的人在一起，我想象自己也在做。我会做得更好，自动忽略创始人的缺点，判断失误。后来我发现，不管这个项目有多好，如果大家没有投对票，最后都是悲剧。

所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。

其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。

我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》，作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。

第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。

我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。

此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。

No.3得人者得天下

读了《合伙人》那本书后，我一直在思考一个问题，所谓传统高管的概念也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段，以下几点是特别重要的，正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否合格。

第一，懂得人的重要性。中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。

第二，花时间找合伙人。雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情，但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。

在小米创办四年后，成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下，他们依然花费巨大的精力找人，因为要找到最专业、最合适的合伙人，必须花费精力和时间。

第三，先团队，后产品。创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。

所以，有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。

我的经验是，企业对于人才的需求会根据事业的发展有所差异，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题，想必很多企业都没有足够重视，做的也不到位。

《合伙人》中谈到新员工的加入，就好像新的器官移植到你的身体，难免会产生排异反应。如果这时领导者不能很好地帮助新人融入这个环境，你的团队将面临巨大的损失。

我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。

第四，打造你的合伙人模式。今年以来，合伙人制改革最热闹的企业算是万科了。现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。

我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。

总之，要把合伙人跟你拉到同一条战线上，摆脱那种被动投资和被动创业的局面。

来源|创业项目每日推送