第一部分是品牌厂商为什么要做电商
一、为什么品牌产品制造商一般不做零售
在线上，品牌产品制造商和渠道批发零售商通常是分开的，因为：
1.成本和效率问题：生产成本已经非常高，然后投资建设渠道和终端在成本和效率方面跟不上
2.风俗和人脉：中国不同地区的风俗和喜好不同，中国不同地区的经济发展差异很大。只有当地人最了解当地人，品牌厂商也不能很好地把握当地情况。而且，中国要发展本土，必然要处理桌面上和桌面下的本土联系。强龙不压制本地蛇，只有本地人才可以在本地轻松打开一个世界
3.哲学与能力问题：生产。虽然一直强调C2M定制，但大部分企业还是无法改变流水线大批量生产的思维，这是典型的产品和商品、主生产计划、大流水线的思维。另一方面，销售需要面对不同品味和需求的人。你必须以个性化的方式了解他们的痒肉，并以个性化的方式让他们感到舒适，然后他们才能达成交易。这是两种截然相反的思维模式：按计划生产和流水作业。很难发挥矛盾。
二、品牌产品厂商不做零售有什么后遗症
然而，品牌产品制造商和渠道批发零售商分离后，也有后遗症：
1.渠道批发零售商卖商品，什么商品容易卖就卖什么。而渠道批发零售商则负责最终消费者的引导、渗透和交易。品牌产品的制造商害怕有一天遇到低谷时被抛弃。如果他们做了很多产品，没有人卖给消费者，他们会在自己的仓库里粉碎它们。因此，品牌产品的制造商希望直接与消费者打交道。电子商务似乎是实现这一想法的一种手段。
2.为了平衡和控制渠道的批发和零售商，品牌产品制造商一般在年底采用业绩目标返利的激励模式。而且，品牌产品的厂商往往开发错误的产品，有爆款产品，也有滞销产品。我们做什么呢我们必须把好的和坏的产品混合在一起，然后推给经销商装运。显然，两者之间存在利益分歧。因此，渠道批发零售商往往会根据情况上报虚假数据(部分中国人的做法)，以趋利避害。即使品牌产品厂商强制IT使用统一的IT系统，其他人的渠道批发零售商仍然代表多个品牌，人们仍然希望使用统一的IT系统来管理多个品牌的运营。因此，品牌产品厂商基于虚假数据做出的销售预测和主生产计划就出格了，整个产供销更是因为大批量采购(为了谈低采购成本)和大批量生产(流水线自动化作业)而受阻。
3.为了防止渠道批发零售商不采购商品和不遵循年度业绩目标，品牌产品制造商一般会向渠道批发零售商索要一些钱。大家都缺钱，所以即使渠道批发零售商卖货还钱，也不敢告诉品牌产品厂商(都是假数据)，都希望自己的营运资金能更充裕。所以整个端到端的产销链的现金流也非常不顺畅。
消费者是衣食父母，库存是魔鬼，现金流是保障。记住这句话。
然而，有些人仍然关心做电子商务的投入成本和收益，以及与传统做法的成本效益比较。
第二部分比较了做电子商务和线下零售的成本
一.税收
品牌产品厂商的税线上线下都是一样的，这个不用想太多。与传统的批发、零售渠道不同，它们离终端越近，规模越小，利润越薄，所以为了保持预期利润，一般采用偷税漏税的博弈。反正他们小，他们线下，他们在本地，所以有
我们看整个端到端的人工成本。虽然每个链条的人工成本都是由各个链条环节在线消化的，但羊毛最终还是要在羊身上找到的，所有链条环节的人工成本都要从产品销售和毛利中回收，所以必须看整个端到端环节的人工来计算整个人工成本。只有每一个环节的总人工成本降低了，我们产品的售价才会释放出来，给消费者提供质量有保证的好产品，同时价格可以降低但利润可以维持。
nt-size:15px;">我们看看会零售涉及到哪些工种：1、采购买手、销售运营、零售促销
2、仓储管理、仓储包装、仓储搬运
3、物流运输
4、零售销售接待
5、售后客服
采销：在线下渠道批发零售，一般会有一批、二批、终端三个层次。一批、二批都会有一些人充当采购买手、渠道发展、销售推进、回款推进、业务流程衔接组织的工作。在线上，一批的那些人肯定少不了，但估计二批的人会省下，这就能优化不少人工成本。因为在线下，二批的数量很大。
仓储：在线下，仓储管理和仓储搬运，需要生产厂到一批，一批到二批，二批到终端。在线上，生产厂到全国大仓，大仓到城市仓，城市仓到区域分拣中心，区域分拣中心到配送站，这都需要大量的仓储管理和搬运工作。而且电商是按消费者一个个包裹来拣货、包装、搬运的，所以这样来看，电商的总仓储运作成本比线下总仓储运作成本高。所以电商务必需要在自动化作业方面进行大量优化，不过要优化，这既是未来的效益，也是现在的高额成本投入。你即使是把仓储物流都外包出去了，希望把运作成本和管理成本都转嫁给别人，但人家也是公司，人家也还需要赚你一层，所以站在成本角度来说吗，外包也并不能优化成本。不过如果自己做不专业，反而自己搞成本更高、效率更低、质量也成问题，那还不如忍痛多掏钱交给专业公司去做。
物流：在线下，需要生产厂运输到一批，一批运输到二批，二批运输到终端，消费者到终端店购买，消费者自己把商品带回家（消费者自己担当了最后一公里的配送成本）。在线上，生产厂到全国大仓，大仓到城市仓，城市仓到区域分拣中心，区域分拣中心到配送站，配送站到消费者手里。所以这样来看，电商的总物流运作成本比线下总物流运作成本高。所以电商务必需要在自动化作业方面进行大量优化，这既是未来的效益，也是现在的高额成本投入。
销售：在线下，销售一般得能说会道，而且还得长的还算能过得去，因为消费者要和销售面对面。一般能说会道而且长的还行的人都会薪资要求相对高一些。在线上，不需要面对面，倒是不需要靠语言形式能说会道了，但这回要求在文字形式能说会道了。中国人普遍语言交流擅长，而文字交流并不擅长。尤其文字交流有打字滞后问题、有文字理解差异问题，所以也经常会造成一定误会。所以能达到线下同等功效的销售，其线上销售的能力要求并不低。所以从销售人工要求来说，是要求的重心不一样了，但仍然是销售难招、难培养、难留。不过好一点的是，在线上，一个销售可以同时和N个顾客交流，不像线下，一个销售只能同一个时间和一个顾客交流。这无疑也加快了效率、节约了销售人员，这是线上的人工成本优化的地方。
售后客服：在线下，客服起作用的地方一般是终端客服和厂家客服。有了问题，要么直接找卖我货的那家店讨说法，要么直接找到品牌厂商投诉。在线上，因为是直销，所以只找厂家客服即可。但电商是一个线上店来接待全国消费者，所以客服人员数量并不能优化，也只是集中在一起而已。只要商品没什么变化，商品销售量和售后客服工单量的比例是有一定关系的，所以减不下来什么客服。
从产业链需要的总的人工来说，线上线下，人工数量都差不多，人工成本也差不到多少。
那为啥人家开电商商城的还觉得人工成本是优化了的呢？那是因为人家是多品牌多品类经营的，人家是可以多复用的，所以对于多品牌多另类的零售电商商城，人家肯定是优化的。但对于品牌产品制造商开电商，你的人只能为你自己的品牌旗下商品服务，那肯定就不能优化了。
不过现在开电商商城的对于人工也不容易复用了。为啥，因为电商也走入了深水区，做跨境的、生鲜的、冷链的、药品的、快消的、大件的，都要求越来越细越来越不一样，只好成事业部制各自条线垂直发展，也不能很好的复用了。
三、店铺
在线下，店铺租金是个最头疼的事，由于近几年中国房价飞涨，大量的利润都被房租给吃掉了，于是零售纷纷关门寻求线上发展。
零售有句话：位置、位置、位置，说一千遍都不过分。为啥？位置其本质其实意味着自然人流量。你一个王府井的店铺和一个背角旮旯店铺，其店铺租金天壤之别，其区别就在于自然人流量。也就是说，我们花的店铺租金，其本质是买的是流量。当然，流量来了怎么转化成交，就是你促销和销售的事了。
现在零售商干线上，发现也面临了流量问题，而且问题比线下更严重。在线下，消费者被地理位置所间隔，所以能去的地方范围也就那么大，一个商圈能物理塞进来的商铺也就那么一定量。但线上，每个店铺都只是一段数据或代码，这是无限量的。也就是说，消费者需要从天量的店铺里找到你的店铺。从1000个人中看到你，和从1亿个人中发现你，这是截然不同的。
这样来看，线上的流量成本更高。虽然很多电商平台说，入住开店不要钱。但你没流量啊，都被成千上万的商铺淹没了。
线下有个好处就是：消费者可以通过手口眼鼻耳来感受你的商品，让消费者更容易被商品打动。线下有个不好处就是：店铺就这么大，能够陈列的商品就这么多，店铺后面小仓库能存的商品型号也就这么多，消费者没能体验试到自己心仪的商品就会离开。
而线上恰恰和线下互补：消费者不能体验，只能看照片，照片由于是模特拍摄、再经过PS，所以消费者真正收到商品往往会觉得上当了。不过现在线上也在积极尝试视频展示、视频直播、VRAR虚拟体验，但仍然与真实自己亲自试用有差距。线上不过有个好处就是陈列无限，还可以搜索，这就容易让消费者找到自己喜欢的那款。
线上还有两个线下根本不具备的就是：
1、线上能自动收集消费者的喜好，能帮助厂家做数据分析，这样可以帮助厂家尽量减少产品研发的失败
2、线上能有大数据与人工智能技术手段，能根据消费者偏好来自动推荐商品，让消费者可以很短时间选好中意商品，提高销售交易转换率。
这样来看，好像线上的价值又比线下高了，所以又把线上流量成本高的缺点又平衡掉了。
四、营销、促销、抽水
营销，也就是说引流。线下也需要营销引流，让顾客到你的这家店里。现在线上也到线下到打广告，如楼宇、站牌、电视、电影、电台、杂志报刊、线下会展与活动。现在线下店也到线上去打广告、做促销活动。所以从营销引流方面，大家现在因为用的手段都线上线下混合用，所以成本一致。
不过，如果你到电商平台上去开官方旗舰店，你如果需要在这个电商平台站内做营销，那你需要多支付一些营销引流费。如做关键一二级频道的钻石展位广告展示，做搜索竞价排名。在线下，你如果也是入住某商场，你想在商城内做钻石展位的广告展示也是一样要收钱的。只不过现在线下还没有搜索竞价排名这种广告模式。
促销，说来都差不多。你在线下，平时也需要在店铺内、商场内、街上做促销打折优惠活动。你在线下，你也是在店铺内、电商平台内、站外平台（如美团等）做促销打折优惠活动。而且不管是在线下商场还是在线上电商平台，一般都会有店庆、节庆，需要你交份子钱。所以这样来看，线上线下成本都差不多。除非你自己独立开官网店，不交这部分店庆节庆份子钱，但是你也沾不上他们的店庆节庆流量光。
对于抽水这块，线上电商平台、线下商铺、线下POS刷卡商、线上网银支付商，都有抽水说法，每种商品品类都有不同的抽水比例，大致线上线下都差不多。
五、IT
IT系统，一般是：交易结算、支付、仓储、物流、客服这个链条。在线上，多了店铺展示、多了最后一公里配送。
做线下的时候，晚上10点商铺关门，IT就不怎么工作了。但做线上，24X7有人下单，所以IT系统的强度要求需要更高，这就需要更大的IT投入。
做线下的时候，下订单一般是销售接待人员帮助下单，大家到收银台排队等待人工收银，这里的速度和规模都受制于下单人员和收银人员的效率。但在线上，一般都是消费者自己下单、自己支付，所以对IT系统的处理性能要求非常高，这也需要更大的IT投入。
做线下的时候，IT系统一般都是自己的员工在下单和收银，所以IT系统一般会层层保护运行在企业的VPN内网中。但是做线上，IT系统需要暴露给所有社会，这需要IT安全投入比过去更大。
过去由于线下过程信息留痕难，所以IT系统只能收集到订单和结算等等有限信息。但在线上，有技术手段能自动过程记录留痕，还能做大数据人工智能推荐，这需要更多的IT投入和研发投入。
所以说，做线上，要预备着更大的IT投入。过去线下IT有问题了，还能卖货和收现金。现在线上IT有问题了，那就是直接不能卖货不能收银了。这就是企业的生死线啊。
第三部分 总结反思
一、成本投入的预期
咱们说说对于过去就不搞零售的产品品牌制造商来说，现在要搞零售了，其主要成本要投入到哪里：
1、面向消费者订单包裹的仓储管理、拣货、包装，物流、分拣、配送业务。这需要有熟悉各业务的管理人员、操作人员、自动化硬件设备、物流车辆、IT系统。你即使不自己投，你也得更高价格去外包
2、营销流量成本投入
3、IT投入
这些成本都投入巨大，需要品牌产品制造商要掌握好自己的融资能力与现金能力，也要掌握好自己投入的勇气和恒心。
二、思维哲学的转变
从产品研发、主生产计划、流水线设备大生产思维模式，现在更要兼容多变需求、用户体验、个性化服务思维模式。一般人没法两者兼得都做的很好。
三、如何从线下逐步转变到线上
相信大家在过去几年都做了很多尝试，如百度竞价排名、博客、微博、微信公众号、微信粉丝群、淘宝天猫京东官方旗舰店。但大多数品牌产品制造商都浅尝即止，不了了之。而且还面临着和渠道分销商零售商的博弈，短期业绩目标和长期利益的博弈。
好不容易出来一个概念叫“O2O”，说电商也打不死线下，线下还能和线上比较好的相融合结合，而不是有你没我。但是过去3年的O2O，大多集中在餐饮、旅行、酒店、电影、租房、租车打车、家政等等这些服务性行业，而非商品制造商品零售行业。而且即使是服务行业的O2O，今年也是大量死亡。也就是说：O2O概念落地失败，一地鸡毛。
好不容易出现了一个苏宁云商，是目前来看，线下被迫转型的最成功：
1、但它是零售商而不是产品制造
2、它是被竞争对手京东直接面对面竞争才被迫彻底大力转型
3、而且转型的时候也大力借助了最大的线上零售平台阿里的力量
不过我们在阿里双十一大促，也频频发现占据各品类TOP 10的，也有很多品牌产品制造商，而且还是大量拥有线下渠道终端的那种品牌产品制造商。这似乎是一个亮点。
所以我给品牌产品制造商做电商给一个折衷的建议方案：
1、先借助阿里这些的知名IT平台、借助双十一大促这样的营销机遇，先把官方旗舰店做起来
2、紧接着，背后要相应建设，匹配独立电商所需要的仓储物流配送客服、IT系统的建设，这个产业链的建设需要长期的持续投入。让双十一大促来的销售订单，能够更有效率更有质量的交付完成。你以为电商的强项是营销引流，其实并不是，电商的强项是产业链整合运营效率与质量。
3、做移动官网，并且持续做引流，如从阿里官方旗舰店引流，从线下渠道店铺引流（新品抢购、尾货优惠扫码关注）。因为线下店铺渠道不是厂家自己所有权控制的，所以这个线下往线上引流，一般需要品牌产品制造商利用厂家市场促销活动机会以及厂家客服支持机会，做好引流宣传投放、线上直接补贴活动。
四、回归初心
但一切的一切，我们做的这么多牺牲和投入，我们也不外乎是为了：
1、直接触达消费者
2、减少库存，加快库存周转
3、加速端到端产业链的现金流周转
如果你开展电商的目的是为了多销售、多挣钱、多攫取利润，恐怕，这个愿望要落空。如果你没有上述三个需求和突破问题，你也可以不用干电商。谨记！谨记！
