企业家想赢在未来，却从来没有想过，不懂得如何赢在未来。只有看透了未来的谜题，才能突破现有范式，赢得未来，而要想赢得这62位创业者，你是否已经培养到位？真正理解并正确执行的人，将是站在远方的下一个骄傲的人！
一个想法通常很难足够吸引人。关键看你是怎么意识到的。(没有梯子的梦是最明显的画饼)
企业内部文化是衡量成败的唯一长期指标。
真正伟大和成功的互联网产品必须是最小的、干净的和易于使用的。
比如iPhone只有一个按钮，谷歌只有一个搜索框。做减法需要很大的精力，做函数减法是很痛苦的，因为你会看到各种新的玩法和新的热点，但是你必须考虑这些新的玩法是否符合公司的愿景。
好的产品不应该有太多的早期功能。
只有完全不同的产品才能打败对手。
你必须尽可能地改变，以保持人们对你的兴趣，但你不能改变太多而变得不真诚。
最好的公司应该暂时找不到词来描述他们的行业和商业模式。
学习能力就是生产力。比竞争对手学得更快是你在竞争中保持优势的唯一能力。
只有小圈子才有价值，有助于提升认知。
嘴比头快是个问题。如果创始人说话流利，包装精美，我们会怀疑他。
战略就是客户价值，客户价值=收益*体验
如果可以用“改进”这个词，就不要用“全新”这个词。
给消费者提供最简单的选择就是最完美的选择。
为了创新而创新，风险极大。
从头到尾都是全新概念的东西，往往会成为殉道者。
真正的认知需要通过行动来展示，一旦行动缺失，认知就容易陷入误区。未来是行动后思考，而不是行动前思考。
互联网产品竞争的核心不在于资金和团队人力，而在于好的产品和好的运营。
一个真正优秀的公司，不在于它有多大，而在于不断的反思、总结和改进。任只见过客户，但二十多年没有媒体。背后既有个人原因，也有逻辑必然。本质不到位，战役越大死得越快。
我们必须学会用最简单的方法做最复杂的事情。
做生意有三把钥匙：——智商、情商、LQ。智商不败(智力)，情商成功(爱情)
砍掉最上面的手脚，中间的屁股，基层的头。
最大的障碍是中层，一般喜欢保持现状。
;"> 扩张期，让老员工去做新的事。过去行之有效的行为方式，必须不断被重新审视和修正，因为环境在变化，所以现在它可能毫无用处，甚至还可能起反作用。
行业之外的人，更容易在这个行业里找到颠覆性的机会。更容易被你颠覆的往往不是你从事多年的行业，而是你没怎么接触的其他行业。亚马逊的创始人没有图书行业的从业经验，爱彼迎的创始人没有做过酒店相关行业的工作，优步的创始人也不是出租车司机。
“福利”只能降服、留住人力；“意义”才能降服，留住人才。
创造力=知识*好奇心*想象力
休个假或者搞一个每周休息一次的战略日，这样有助于看清事物的核心本质。聚焦所有兵力，只攻一两个核心点，所有外围点一概砍掉。
核心点最多不会超过两个，超过两个的就是外围点！
你应该从事的工作是：
当你无需工作时，仍然想做的事。
当需求出现了，再去学习就晚了。
一年只做十几次的事，是永远掌握不好的。谁也不愿意碰到一个一年只做十几台手术的医生做手术，肯定希望找到一周能动刀20-25次的医生。（迅速迭代）
减少会议，并缩短开会时间。
开会不应该是推迟决策的借口，重要的决定不要等着开会时再做。
想招到什么样的人，就安排同类型的人做面试官。
人们往往更倾向于选择和自己相似的人，因此，如果你想招一名有远见的员工，那么应该安排一个本身就有远见的面试官去测试应聘者是否有远见。
能够直接吸引（不等于招聘）来人才更好，如果不能做到。就尽量不要从外部招聘，而是从内部培养。很多公司宁肯裁员，也不愿意去培训现有员工，因为他们认为员工缺乏忠诚度，迟早会离开，这就浪费了培训成本。但是，当公司不重视内部培训，也不从内部挑选人才时，员工会感到在这里没有前途，可能会选择跳槽。不停更换员工的成本比培训员工的成本更高！
如果你的公司没有准备好，你却请了跨国企业的专业人才，你等于是在谋杀自己。这就好比我们把波音747的引擎装在一台拖拉机里，它会毁了你的拖拉机。最好的人才不是在外面，而是在你的企业内。
小公司学会请人，大公司学会开人。
小公司以用谁为主，用什么样的人能让小公司活下来；
大公司以开谁为主，不用什么样的人能让大公司成长。
老板必须用充分理由去说服下属，绝对不是看谁官大、谁官小，否则直接走进恶性循环！
很多时候员工不是没有好的想法，而是他怕风险，不敢说也不敢做，所以想鼓励员工的冒险精神，就给他一张“免死金牌”。
对于领导者而言，关键不是吓唬人，而是向下属提供帮助，真正解决问题。老板必须厚德载物！
没有什么比责任感更能抑制创造力了。责任压得越重，下一次越是想不出伟大的创意。伟大的创意是在快乐中产生的。（情没通，何通智？）
能在家里，或者餐桌上开会，就尽量不要在会议室开会，这样更有利于思维启发。
一个团队不适合拥有太多成员，以不超过五个为佳。
如果你对一个人愚蠢的的建议表示冷漠或者嘲笑，那么这种气氛会一直在整个会议上蔓延，就算有人有好的建议也不敢讲了，因为都害怕万一讲错。
企业文化不是贴在墙上的，而是靠奖励谁、惩罚谁、解聘谁来确立的。
公司需要在40人左右时确立企业文化，团队扩张的时候，你就会发现容易被挖、内斗，出现各种各样的问题。
刻意优待被并购过来的团队。
对于一个员工，要么培养他，要么干掉他。
凡是在加入公司前，跟你谈工资、收入、薪水谈得越多越细的，往往在公司待不长久。
对于一个人才保留，事先的预防其实比事后的治疗更重要；而事后的谈心比谈钱更重要。
线性思维方式：1,2,3,4,5…而技术世界呈现指数型的发展，也就是：1,2,4,8,16… 30步之后，线性路线只走了30米，而指数路线已经走了10亿米了。用好指数思维（裂变思维）。
创业早期应该遵守三个法则：
不要重新发明轮子。创业早起最高效的方法就是尽量少创新，最先去向最懂这个行业的人请教，快速将行业现有知识学会，然后组建团队。
找到单元盈利模型。
起于创新，合于成规。
现在的创业者去全面学习营销、学习管理、学习股权、学习商业模式等等，简称两个字——找死！因为当下的竞争环境不会给你机会全面学习！
最怕的是管理者不做决定，而不是做错决定。管理者必须快错快改，只有这样，才能保持快速行动力，不断根据第一线的情况灵活决策。
公司的内部竞争一定要大于外部竞争！否则——死。
（内部团队之间PK要大于市场上公司之间的PK）
对业务的关注次序是：份额消费者、市场、盈水利平，最后才看竞争对手。
一流公司不是把所有顶尖人才都平均分散到各个部门，而是把所有顶尖人才都聚集到最核心的部门。聚焦核心，砍掉外围。没有聚焦力，何来杀伤力？
想清楚商业模式之后，非常重要的一件事就是建立势能。势能的意思，是能够建立自己的壁垒和护城河。
如果钱多，就要烧钱买势能。瓜子打了那么多广告，因为他们觉得当时对手是不打广告的，所以他们打广告的时候效果好很多。如果你跟对手同时打广告，你的广告会下降50%的效能。所以如果有钱，抓紧时间舍命狂奔把你的势能建立起来。如果没钱，那就找到一个品类，然后把其他全都放弃掉。
任何变化，你都当作灾难的时候，你越看越不顺眼；任何变化，你当作一个机会拥抱它的时候，会越看越有意思。当你接受了，它就变成了你的机会，变成了你的壁垒。
不管经济形势好坏，我们做企业，永远问自己三个问题：你有什么，你要什么，你放弃什么？
我们每一个人每一年都要问，在你痛苦的时候，要问这三个问题；在你开心的时候，也要问这三个问题。其实想明白这些以后，经济形势的好坏，跟你没关系。
把最后的10%留给别人是一种高明的竞争策略。它可以让一个公司享受到保留一个弱小的竞争对手的好处：避免进入彻底的垄断状态，监管方和大众方都不喜欢一个绝对垄断的公司；有助于保持适度的竞争压力和对市场的敏感。
苹果公司的工程师与营销人员相互独立。如果你跟苹果的工程师交流，他们会说：“所有决策由我们拍板，营销人员无权过问。”而跟营销人员开会，他们会说：“苹果的所有决策都由我们说了算，工程师不会做任何决定。”乔布斯确立了这样的架构，两个部门间没有多少交集。一件事情的发起与放弃全部通过高管团队执行。正是这样的一种架构使两个部门的人都认为自己才是掌舵者。
成功的初创企业一般都要经历三个阶段，不同阶段CEO的工作重心也有不同。
第一个阶段，CEO的工作是开发出伟大的产品，必须深度参与到产品的开发和用户获取的工作中。
第二阶段，CEO需要从首席执行者过渡到首席公司建设者。这是非常困难的一件事，一旦你成为成功的首席执行者后，你很难停下来，时时都想事必亲躬。但你必须停下来，只有这样此案能去处理只有CEO能做的、影响力很大的任务。在第二阶段结束时，你将拥有一支经过“路测”的领导团队，你的直接下属应该是有经验的领导，在你定好的方向的情况下，这个人应该可以在高层执行到位，基本上不需要你参与。然后你就可以把公司建设的担子交给领导团队。
第三个阶段，把核心业务的利润投入到新的变更性的产品上面。
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