小米科技案例分析,小米创业案例分析ppt

在竞争激烈的互联网行业，企业的战略、业务、组织架构瞬息万变，最终决定企业核心竞争力的是人才、文化、治理。本报告从企业“组织结构”的角度，追溯了这些阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评,主要商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物和重要历史事件。

一、“组织结构”是一个真实的视角，能反应企业家真实的思想和意志

我们得到的信息大部分来自媒体、财务报告和企业的公关部门。比如：企业把某项业务放在重要的战略高度，或者实施重大改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服 务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。

如果一家公司非常重视一项新业务，那么组织结构就会反映出公司的重视程度。企业将给予业务部门足够的资源和支持(包括人力、财力和技术)，在业务的重要岗位任命值得信赖的核心人物，并充分赋能。

二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型

我们发现，四家企业的治理文化存在较大差异，主要由三个因素决定：

这些互联网巨头在领导人风格,行业特征和企业规模和发展阶段分别体现了不同领导人的顶级思维模式：

阿里阿里的治理体现“政治学”思维模型：是一个以创新为核心的精英组织。为了保持创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，打造了“必赢文化”，这也是阿里组织自我升级的重要原因。小米的文化体现“生态学”思维模型：小米与生态链公司组成“内外”企业家联盟。雷军制定“铁人三项”战略，建立合作机制，确保整个生态的长期共赢。京东的治理体现“军事学”思维模型：零售业是传统行业，核心竞争力在于执行(不是创新)。所以在刘身上洋溢着“铁拳治理”的色彩，企业更像一支军队，有着严格的权力体系和精准设计的奖惩考核机制。美团点评的组织仍在经历剧烈的变革，“博弈论”'s思维模式更多地体现在其发展中。三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制

高管层面：合伙人制、总裁负责制

我们发现，高薪聘请“职业经理人”不再是顶尖企业的首选解决方案。马云很少用职业经理人，而京东之前聘请的职业经理人。COM的上市和美团点评在拓展新业务时引入了全行业最优秀的人才，后续的流失率也很高。为了打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初就采用了“合伙人制”，最早的共同创业者组成了“十八罗汉”。后来，只要他们为阿里做出了巨大的贡献，他们也会成为合作伙伴，长期分享集团的成功。阿里的创新业务(如娱乐、菜鸟)多采用“总裁负责制”。许多小米高管来自关系密切的公司。另外，小米公司一般股权激励范围大，利益高度统一。

随着企业的发展，寻找接班人带来了新的管理挑战。见MUHAMMAD　ALI

基层部门:合伙人制

对于人员较多的基层部门(例如物流配送、地推销售部门)，早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行 晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识。

四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造

张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。大多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。“中台”的存在，是为了提炼各前台的共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。

刘强东也在2018年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构 的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU， 而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。

五、资本、文化对企业执行战略的影响

组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。对于大多数企业来说，坚持执行5年计划就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10年超长期计划：

阿里:2007年马云就提出“大淘宝战略”，要在10年内GMV超沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿人民币，成功完成了10年战略目标。

雷军在创业之初就制定了物联网战略，打造IoT的垄断平台，从而弯道超越互联网三巨头，目前小米的AIoT 战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化这一战略。

小米、阿里能够成功执行长期战略，是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果，但我们发现资本、文化可能对企业执行长期战略有重要的影响：

资本独立的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制 了供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。

赋权更有利于创新。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管，小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。

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来源 | 方正证券

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