内部创业被认为是大企业的专属产品，是资源池的衍生物。事实上，中小企业更有激情和动力去推动它。你所知道的关于内部创业的一切可能都是错的。
近日，英国品牌评估机构Brand Finance发布了2017年全球最具价值品牌500强榜单。腾讯起家的品牌微信(第100名)超越了与腾讯同名的百度(第116名)，留下了万达、万科、恒大、联想等知名企业。
内部企业家精神重燃。但也有人一直唱衰：如果微信没有腾讯，蚂蚁金服没有阿里，雷神没有海尔，荣耀没有华为，他们会怎么样？内部创业看似“高级”，实际上只是大企业的专属产品，资源池的衍生。
其实不是。你所知道的关于内部创业的一切可能都是错的。
伪命题论
很多人把内部创业等同于企业的内部R&D或小团队的孵化，甚至认为是新业务发展和创新创业文化的创造。显然，这是一种误读。
内部创业是指企业为具有创新意识和创业冲动的内部员工和外部决策者在企业平台上创业提供资源。双方通过股权和分红成为合作伙伴，实现了从创意原型到市场价值的体系，与母企业共享创业成果。
一家大公司的R&D经理曾抱怨自己的工作有“三个阵痛”:一是开发的产品或技术往往得不到市场的认可；二是只有一小部分资源可以整合，大部分被其他部门控制；第三，如果你做得好，你会得到和别人没有太大区别的工资。
如果他自己创业，问题就解决了：
内部创业可以让他把研发出来的技术或产品直接带到市场，真正创造市场价值，而不是专注于创造市场在R&D过程中可能接受不了的“技术价值”。此外，他还可以整合创业的所有资源，包括人、财、料、供应商、客户、公关等。除了技术，而不是技术研发大军。通过股权或分红的方式，他也可能在内部创业中分享高回报的创业价值，而不是靠工资生活。
自主创造市场价值，整合创业资源，共享创业价值。通过比较这三个标准，我们可以发现，内部创业和我们熟悉的其他概念是不一样的。
大企业专属论
即使我们把“什么是内部创业”说得乱七八糟，仍然有一种观点牢牢占据着人们的头脑：内部创业是成熟的大企业做的事情，中小企业既不需要也做不到。
大企业发展到一定程度，会通过内部创业激活内部活力，找到业务方向，转化技术储备，但中小企业只能靠边站吗？
相反，中小企业更有热情和动力来促进内部创业。
首先，企业发展需要决定是否要内部创业。
一家员工不到60人的大数据金融风险控制公司组建了三支内部创业团队。双方通过股权接触发展了三类风险预警、不良资产管理和保险服务
适用于不同应用场景的产品，快速拓展了业务群和客户数量。为什么它要内部创业？事发于2016年初，公司一名员工被挖走，让创始人感到了焦虑。“这就是市场残酷的倒逼。就算我用高薪留人，他们也会走，我给的工资高不过挖人的对手。”思来想去，创始人想到提供一个创业平台，让这些人去折腾，“反正我一个人也做不过来那么多事”。
这位创始人面临的问题，正是当前中小企业面临的共性问题：留不住人，业务拓展乏力。
怎么办？大量中小企业不约而同地内部创业。所以内部创业与否，不完全取决于企业的个头大小，而取决于老板的认知和企业发展的需要。
另外一个有趣的话题是，几乎所有人都认为内部创业成功率比外部创业高。因为“内部创业背靠企业，有丰富的资源可以用”。
这正是内部创业最容易误导人的地方。
一名曾投身大企业内部创业的创客，就是奔着大企业丰富的资源和品牌背书去的，结果大败而归。他在总结教训时说，“本以为，能利用这家知名大企业的资源提高创业成功率，没想到非但没用上，折腾了一年还亏本。”
如果方法不对，大企业资源并不是看上去那么好用。
一家千亿元体量的老牌制造企业，从2015年开始推出员工创业计划，目的是将技术研发部门储备的一批技术形成产业化。但一开始，没有严格规定内部创业方向必须与企业主业相关，而且由团队控股，导致申报的项目五花八门。
到2017年初，还有不到一半的团队活着。做得最好的两家也只是百万元和千万元级别的公司，对公司主业贡献不大。
其次，管理与资源影响内部创业成功与否。
这两家大企业不可谓没有资源，但内部创业为什么没能“背靠大树乘上凉”？
首先来看企业。企业支持内部创业，关键在于治理机制。一个好的治理机制，会让资源利用效率倍增，否则内耗不断。
一家企业如果仍然采用传统方式管理内部创业，不仅不能释放资源红利，还会抑制内部创业活力，这就是那位失败内部创业者没有道破的问题。
要避免这种情况发生，一个有效方法是引入外部专业化资源，让专业的人做专业的事。中国电信搭建上海、广州、北京3个创业平台时，就聘请专业的人员运营。而电信就只做自己的事：把握战略方向、征集评审项目、提供资金、苗圃孵化。
当然，内部创业治理机制还涉及股权架构设计、是否规定创业方向等，进而形成集权、分权、放权的不同治理模式。
再来看内部创业者。内部创业者首先必须明白：想真正利用企业资源并不容易，越大的企业越难。因为涉及的管理层级越多、部门墙越厚，招致的“羡慕嫉妒恨”也越多。很多内部创业者一开始期望过高，没有真正搞清楚自己想要什么，黑猫白猫一把抓，最后什么也没得到。
怎么办？不是所有资源都要伸手，而应该抓关键资源。内部创业者最该看重的，就是企业的品牌背书，以及由它带来的产业链资源。
企业本身的品牌背书就是最大的资源。
每个行业都有进入门槛和行业认知，一旦有了大企业背书，就会让大家对你的认知不一样，能大大降低行业进入门槛，这是其他资源无法代替的。海尔内部创业企业雷神创始人之一的李艳兵就说，“我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接这个单？”上汽集团的一位内部创业者更直截了当，“我现在出去，就是打着上汽的牌子，别人才会把我当回事。”
一个内部创业者百思不得其解，“我们和一家大企业的内部创业团队相遇在创业大赛，我们技术比它强，最终得了冠军。但投资人却把钱投给了他们，凭什么？”
其实，投资人更看重的，是团队背后大企业的品牌背书和产业链上下游资源，而不只是技术本身。
内部创业不一定能靠着企业大树惬意乘凉。没有好的治理机制，抓不住关键的资源，只能在烈日下被暴晒。
破釜沉舟论
内部创业备受争议的一个根源在于，失败的内部创业者还有退路。
中科院西安光机所提出，科研人员3年离岗创业不成功可以继续回所里工作；长虹规定，如果内部创业失败可申请重新应聘公司岗位；万科规定，创业员工可在2年内选择回归万科……
这在“破釜沉舟”的外部创业中是不可想象的。因为“创业永远不要给自己留退路”，已经成为一条铁律。
于是，两类观点争论不休：一类认为，有退路的内部创业者很难全力去拼，毕竟失败了还有口饭吃；另一类认为，这是降低创业风险的一种方式，只有解除后顾之忧，才能真正激发有想法和能力的人去创业。
内部创业是一种试错，不仅是对想法的试错，更是对自己的试错。但是，不是每个人都能坦然放下已经拥有的职位、待遇和工资去试错。
想内部创业又有后顾之忧——犹豫中的人该怎么办？此时，企业保留的一条“退路”，其实是给内部创业者上了一个保险，让他们能甩掉思想包袱，大胆投身创业。
黄永超是上汽集团内部创业“种子”基金001号项目创始人，他说，“收到人事部门同意辞职邮件后，我们团队6个人一直讨论到凌晨4点，结果有3个人选择留守创业团队，另外3人选择回原岗位上班。为什么我们3个人能下定决心辞职？就是因为集团那句‘未来可以回来’的承诺。如果没有这个承诺，我们也下不了决心去创业。”
创业的风浪并不是每个人都能扛得过去。如果在内部的路演会上就发现自己并不适合创业，这些员工可能会对工作有一种新的认识。从这个角度讲，内部创业其实帮助企业留住了不少优秀员工。
更有意思的是，绝大多数内部创业者并没有真正“退回去”。原因很简单：创业后心就野了，很难再给别人打工；更何况“回去多丢人，那真是让大家看笑话”。当然，这也是对自己的创业项目有信心。所以，在有“退路”情况下还决定内部创业的人，并没有真正把它当作救命稻草。
很多老板并没有意识到，不仅要为创业者提供退路，更要为管理者留一条退路，太多管理层就是担心决策失误而畏手畏脚。
上汽集团专门针对管理决策层提出“容错机制”：在集团会上研究通过的内部员工创业的种子项目，如果后期验证无效，不会追究决策会上任何一个人的责任。这真正让管理者放开手脚推动内部创业。
由此可见，内部创业将从自由生长走向精耕细作，从内部为主走向更广泛的内外融合。
传统的组织正在消失，未来的组织将成为内部创业集合体，发掘和培育大量内部创业家，为企业注入源源不竭的企业家精神。这正是建造一个生生不息创业型组织的王道。
