整个制鞋业
其实就浓缩成四个字：功能属性
中国人制鞋的历史，大约始于五千年前的旧石器时代。据考证，早在四千年前的夏朝，人们已开始穿草鞋。
鞋是鞋、靴、鞋、鞋的统称。最早的鞋子是用兽皮做成的，用来保护脚，追赶东西，或者进行部落战争。你看，鞋子的外观自然和运动有关，功能属性很强。
春秋时期，《诗魏风葛屦》开始记载关于鞋的事：“纠纷”。
靴子，作为鞋的一种特殊品类，可以说是人类历史上的重大发明，贯穿了几千年的冷兵器时代。
据说中国靴子起源于战国时期。孙膑被庞涓严惩。为了报答自己断脚的仇恨，他努力训练了10万精兵，制作了适合作战的靴子。
士兵可以用靴子保护腿脚，可以翻越高山、草地、咬住河流，可以骑马保护小腿。军靴装备在部队，大大增强了野战战力。
你可能很难想到，孙膑后来被中国鞋匠们推崇为制鞋始祖，就像关羽被供奉为财神一样。
从此皮鞋慢慢进化，一种新的产品形态开始出现。日本木屐其实是中国的发明。洞穴下面有牙齿，其实是因为一个功能：雨天穿的时候可以“练泥”。
东晋时期，著名诗人谢灵运发明了适合登山的“谢公洞”，洞底有牙齿，开创了早期登山鞋的先河。
这些鞋子一经推出，就受到历代驴友的喜爱。唐朝的驴友李白也穿着登山鞋出门炫耀，《梦游天姥吟留别》年写了一首诗：“谢用脚，登上碧云云梯。阳光灿烂的海洋半道，神圣的太空雄鸡。”
到唐朝，制鞋业已经相当发达。
当时有一种爆款鞋型，名叫“云头锦鞋”，兼具时尚属性和功能属性。它由锦缎制成，前端有一个仰着的头，古人称之为“鞋仰”。上翻的鞋子一般与鞋底连接，既能延长使用寿命，又能保护自己，还能拖衣角避免掉落。
你看，整个制鞋业其实有两个要点：第一，功能性,第二，时尚度.
此后，各种制鞋产品逐渐演变到今天：千层鞋、运动鞋、高跟鞋、马丁靴、凉鞋、牛津鞋、巴洛克鞋.
1853年，现代布鞋的创始人赵婷在北京开了一家鞋店。起初，他生产韩国靴子。民国初年，他以千层底布鞋独断专行。1876年，上海开办了中国第一家国产皮鞋厂。
1860年，缝纫机问世；1940年，鞋胶技术出现。到了近代，制鞋工业从个体手工劳动转变为机械批量生产。
1911年，
402510" mention-index="0">FILA兄弟在意大利阿尔卑斯山脚下的biella小镇创立了FILA品牌，最初是家族纺织企业。1920年，在人类制鞋工业历史上，是一个重大的节点。当年，阿迪达斯（Adidas）在德国黑措根奥拉赫镇创立，从此达勒斯兄弟开启了一个运动鞋王国。
1936年，在希特勒举办的德国柏林奥运会上，全世界认识到运动鞋对竞技体育的重要性。非裔美国运动员杰西·欧文斯穿着达斯勒兄弟的跑鞋，一举斩获4项田径金牌，整个体育界为之震惊。
1948年，达勒斯兄弟分家，德国彪马（Puma）创立。
1964年，耐克（Nike）创立。
随着功能属性的不断进化，整个制鞋产业的技术工艺，也出现几次重大演变：
缝制工艺（多用于传统制鞋）、胶粘工艺（运用最广，适合批量生产）、热硫化工艺（主要用于鞋底、鞋帮制造）、注塑工艺（多用于运动鞋）、模压工艺（多用于劳保鞋、军鞋）。
要研究中国的制鞋工业，必须研究一个地方：福建晋江。
1983年，是一个重大转折点。那个时候，晋江造出了自己的第一双运动鞋，由林士秋创办的洋埭鞋帽厂制造。同年，361°最早的前身，华丰鞋厂成立。
1987年，特步前身三兴公司成立。
这一年，初中毕业的晋江小商贩丁世忠，带着600双运动鞋来到北京。当年，他只有17岁。起初，他每天往商场里跑，靠嘴皮子硬磨才有一家商场让他试试。没想到第一天就卖出100双鞋。
但丁世忠觉得光靠嘴皮子不能进入大商场，不能赚大钱。很快他发现了批发市场，就在批发市场租了个柜台，专门批发晋江鞋。找到窍门后，他并没有闲着，开始想着如何把晋江鞋打入各大商场。
他开始和各大商场商量试卖，卖完结账，卖不完退款。凭借着“勤快、嘴甜、脸皮厚”的秘诀，不到两年时间，丁世忠就攻克了北京的大部分商场，甚至包括最难啃的王府井、西单等，销量很快就翻了几十倍。
之后，丁世忠开始琢磨消费者类型，留心什么样的鞋有更大的销路。发现明明都是晋江产的鞋子，贴上牌子的能卖100元，自己的只能卖20元。
想来想去，想明白了，是因为这件重要的事——品牌护城河。
1989年，匹克的前身丰登鞋厂成立。两年后，品牌改名“PEAK匹克”。
接下来的整个90年代，各种国产运动品牌如雨后春笋般在晋江出现，入局最早的第一批鞋企也开始推出自身运动品牌。如金莱克、露友、喜得龙等。
1991年，丁世忠带着北京赚到的20万元回晋江，丁世忠决心打造属于自己的品牌。那时，鞋厂由他的父亲丁和木和哥哥丁世家在运营。此后，丁氏家族创立安踏，寓意“安心创业，脚踏实地。
两年后，丁世忠获得家族企业的主导权。当时的安踏主要还是给外国品牌做代工，销售并不是重点。不仅是安踏，整个晋江基本都是做海外贴牌。
丁世忠一直感觉到很焦虑：光靠海外订单，并不靠谱。他一边做着代工，一边琢磨四处开专卖店，拓展自己的分销渠道。很快，安踏在全国推广了代理分销模式，有了第一批经销商。
你看，这又是一次重大决策——由海外贴牌低端代工，转型为品牌制造商。结果，1997年，东南亚金融危机，海外订单没了。曾经的晋江鞋厂倒了一半。而安踏，脱颖而出。
当时，安踏在全国开了2000家专营店，但知名度很弱。
怎么办？为了打响知名度，丁世忠决心赌一把，请明星代言。
1999年，安踏豪赌80万，聘请乒乓名将孔令辉为代言人，并斥资300万在央视打广告。那会儿，正值电视广告最繁荣的时期。
“那时，外面有很多人用不同的眼光看我们做这样的事情，一年你要花那么多钱去请一个代言人到底好不好。当时，晋江很多鞋厂都在做国外的定单，都很安逸。那么在这样的情况下，你去做这样一件事情，等于是去走一条跟别人不一样的路。但当初我们的梦想与别人不一样，我们最大的梦想是打造自己品牌的知名度，销售自己的品牌。”丁世忠说。
此后，不到两年的时间，安踏在运动鞋市场的占有率达到13%。于是，一石激起千层浪，安踏的成功带动了晋江鞋业的品牌革命，并引发其他企业的纷纷效仿。
孔令辉曾笑称自己与丁世忠有缘，因为见过他们的人都说他们长得很像，更有缘的是，安踏与孔令辉一同成长。孔令辉与安踏签约的第二年，就获得了悉尼奥运会男子单打的金牌。
从那以后，安踏完成了从生产到自营销售体系的构建，并着重在二三线城市渗透。“我们需要变成价值链的领导者。”丁世忠说，面对越来越多的模仿者，他时时思考着如何跑得更快，在竞争愈演愈烈的晋江占据先机。
后来，孔令辉2000年在悉尼奥运会夺冠。从此，安踏知名度打响，销售收入一路猛增。
2000年，安踏将业务从单一运动鞋类产品专项综合运动产品。2001年，第一家安踏专卖店在北京开设，开始大规模全国性品牌推广。2002年，安踏与NBA球星巴特尔签约，使安踏历史性成为第一个NBA球员在国外赛场穿着的中国运动品牌。并且，开始服装销售。
一开始，丁世忠就把安踏的目标锁定在更大的舞台，安踏先后成立了安踏福建和安踏中国公司。
2002年4月，一家叫晋江世发的公司通过投资3000万元的生产设备和相关资产，成为安踏福建的股东，持有其60%的股份。晋江世发是丁世忠家族100%控股的企业，丁世忠的父亲丁思忍持有60%的股份，丁世忠两兄弟及他们的妻子各自平均持有10%的股份。
同年5月，丁思忍将安踏福建和安踏中国的实益权益无偿转让给丁世忠。同时，晋江世发全体股东也将晋江世发的实益权益无偿转让给丁世忠，于是丁世忠成了安踏福建以及安踏中国的唯一实益拥有人。
2005年，刚起步的CBA想找体育品牌赞助，丁世忠承接下来，要求是要CBA球员穿安踏的篮球鞋上场打球。
可是，谁知道，当时却遭到球员们的集体抵制，原因是因为安踏鞋穿着不舒服，功能比不上耐克、阿迪。
我靠！送钱、送鞋给人家，人家居然都不要。丁世忠很气愤，心头的倔劲上来了：同样都是鞋，耐克做得，为什么我们做不得？我们得烧钱，一定要烧出高科技球鞋！
同年，安踏成立国内首家运动科学实验室，耗资3000万元。
2006年，丁世忠又注册成立了安踏长汀和安踏厦门，以建造和经营安踏的服装生产设施。并在这一年，安踏通过其全资附属公司厦门投资成立上海锋线，从事出售adidas、锐步和Kappa等品牌运动服饰的零售业务。
而上海锋线进一步在2006年及2007年成立了北京锋线、广州锋线、哈尔滨锋线、苏州锋线和厦门锋线，以经营和管理安踏在中国不同城市的零售店面。
5年之后，99.5%的CBA球员都穿上了安踏的球鞋。目前，安踏拥有授权的专利300项，其中发明专利42项，实用新型专利73项。
在丁世忠的带领下，2007年7月10日，安踏体育在香港联交所（代码：2020）挂牌上市，面向全球发售6亿股，仅公开发售部分就获得183倍的超额认购。加上超额配股部分，安踏融资超过35亿港元，创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录。
丁世忠率领安踏在香港上市。
2012年，国产品牌的库存危机集中爆发，小型企业纷纷倒闭。而早在库存危机之前，丁世忠就已经开始转型，从品牌批发商转型为品牌零售商，并改革订货方式，调低并控制订单数量。因此，安踏受库存危机影响最小。
在库存危机之下，晋江品牌打起了“价格战”，同时，随着二三四线城市居民收入增长，耐克、阿迪达斯的产品市场下沉，抢夺中国品牌的低端市场。
这个市场，竞争越来越惨烈。丁世忠心里有无数头草泥马在飞奔，怎么办？究竟怎么办？
对策就是：收购成熟的国外高端品牌，走多品牌、集团化路线，进军高端阵营。
2009年，安踏收购意大利老牌运动休闲品牌斐乐（FILA）。2013年，收购泉州寰球。注意，你可能很难想象，FILA如今其实是安踏旗下的品牌。这个品牌是名副其实的百年老店，也是人类运动服饰历史上的代表品牌之一，在世界运动品牌中一直都位列前十，其主要从事网球、滑雪、高尔夫、瑜珈、赛车等运动相关产品。
2014年，安踏一举超越李宁，成为中国体育用品行业龙头老大。
2015年，安踏收购斯潘迪（sprandi），打破百亿魔咒，成为全行业第一家营收过百亿的中国企业。2016年，安踏与日本高端运动品牌迪桑特（Descente）。2017年，韩国科隆（KOLON SPORT）加入安踏。
纵观安踏的发展路径，它之所以能后起、超越，主要做对了几件事：
1）品牌策略：由海外贴牌代工转型为品牌批发，再转型为品牌零售，下血本请明星代言。
2）研发技术：大笔投入做研发，在技术上追赶巨头。
3）产品线：通过收购高端品牌企业，发展多品牌，扩大规模，熨平风险。
安踏永不止步
从它的商业模式看出规律
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安踏体育（02020.HK），主要业务为设计、制造及销售品牌运动鞋类、服装及相关配饰，旗下产品品牌有安踏、斐乐（FILA）、迪桑特（Descente）、斯潘迪（sprandi）等。实控人为丁世忠，丁氏家族共控股62%。
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它的上游为聚合物、塑胶、棉花、包装材料等原材料供应商。
下游客户分两种，一种是分销商，一种是消费者。安踏面对分销商的话语权较弱，其应收账款逐年上升，分别为22.07亿元、26.41亿元、37.33亿元，占营收的比重为19.84%、19.79%、22.36%，但账龄均为1年以内。
面对消费者人群，话语权则较强，一手交钱一手交货。
直接上安踏的业绩数据：
2014年-2017年，营收分别为89.23亿元、111.26亿元、133.46亿元、166.92亿元；净利润分别为17.33亿元、20.88亿元、24.45亿元、31.59亿元；经营活动现金流量净额分别为16.86亿元、19.03亿元、24.68亿元、31.81亿元。
其中，鞋类的收入分别为41.11亿元、50.74亿元、60.01亿元、70.49亿元，占营收的比例分别为46.07%、45.6%、44.96%、42.23%；毛利率分别为46.4%、46.2%、46.3%、46.7%。
服装的收入分别为44.51亿元、55.92亿元、68.86亿元、91.16亿元，占营收的比例分别为49.88%、50.26%、51.6%、54.61%；毛利率分别为44.5%、47.8%、51%、52%。
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截至2017年上半年，安踏店共计9041家，FILA品牌共计869家，Descente品牌共计21家。
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安踏：定位于中低收入人群，主要为高性价比功能性体育用品。
FILA：定位于20-45岁中产阶层，运动时尚，涉及高尔夫、网球、滑雪等运动系列。
Sprandi：定位于中低收入人群，休闲健身。
Descente：定位于高收入人群，专业户外运动——滑雪服。
Kolon：定位于中高收入人群，时尚户外——冲锋衣。
你看，几大品牌覆盖不同阶层的人群。此外，按照不同品牌的消费者特点，其店铺的布局也大有不同。
安踏店面为二、三线城市为主，以街边专卖店的形式经营；FILA和Descente的店面则开设在一、二线城市，以商场及百货公司为主的零售渠道。
而奥特莱斯和线上渠道，则是安踏作为清货的渠道。
因此，安踏的运营模式以分销模式+加盟模式为主，分销商向公司拿货后，转售给下设的加盟商，最终在加盟店进行销售。
它与分销商签订一年分销协议，每年续约。若分销商未达到目标、违反分销协议则终止与其续约。而FILA、Descente以直营为主，少量分销商参与。
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体育用品企业
产品性能关注研发费用
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第一步，产品设计与开发。对于体育用品来说，产品最本质的核心在于功能性：轻质、透气、舒适。
安踏在研发上，确实下了不少功夫。其耗资3000万，专门做运动科学实验室，研发运动产品的性能，目前，安踏拥有授权的专利300项，其中发明专利42项，实用新型专利73项。
如今，研发的重视程度，从财务报表中的研发成本可以看出。
2014年-2017年，安踏的研发活动成本分别为2.11亿元、3.08亿元、3.51亿元、4.79亿元，占收入的比例分别为2.36%、2.77%、2.63%、2.87%。
报告期内，安踏的研发成本呈上升趋势。反观一下同行的研发费用情况，如下：
李宁（02331.HK）——2014年-2016年，研发开支分别为1.65亿元、1.32亿元、1.26亿元，占收入的比例分别为2.73%、1.86%、1.57%。
特步（01368.HK）——2014年-2016年，研发开支分别为1.06亿元、1.21亿元、1.38亿元，占收入的比例分别为2.22%、2.29%、2.56%。
耐克和安德玛年报中未披露研发费用细节。
研发投入粗略对比，对技术的重视程度立刻显现
体育用品企业
以销定产关注存货
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完成 了第一步研发之后，接着第二步是订货，第三步是生产，然后到第四步发货。
整个流程中，从订货，到生产，到发货，安踏与经销商之间是遵循着“以销定产”的方式：根据经销商提交的订单数，生产产品；做好之后，发货。
因此，这几步中，你需要关注一个重要科目——存货。
报告期内，安踏的存货包括原材料、在产品、产成品。其中，以产成品为主。
2014年-2017年，安踏的存货分别为8.67亿元、10.16亿元、12.95亿元、21.55亿元。其中，产成品分别为6.68亿元、7.96亿元、10.06亿元、18.42亿元，占存货的比例分别为77.05%、78.35%、77.68%、85.48%。存货周转率分别为6.29、6.31、5.96、4.9。
注意，安踏的库存商品占比逐年增加，存货周转率呈下降趋势。
看到这里，你可能觉得：周转率下滑，货品不畅销啊，这公司还有毛的看头？
可是，如果你这样想，那么，你很可能错过一个非常重要的东西。这东西有点违背传统财务教科书的理论，值得琢磨。
在本案中，存货多、周转率下降并不一定是坏事，它恰恰是由特殊的商业模式导致的。
注意，安踏与下游经销商是按照以销定产的方式生产产品。因此，安踏是根据经销商的需求订单，按量生产。
按照这样的模式生产产品，如果安踏的产品卖不出，经销商根本不会再向安踏进行订货。没有经销商订货，则安踏的库存商品就会减少，反而在财报上会显示为：存货更少了，存货周转率变“良好”了。
因此，如果你要研究安踏这类“以销定产”公司，看存货周转率其实会失真，并不能反映真实情况。同时，你更应该看的是存货的绝对值——生意越好的公司，存货其实反而可能越多。
哈哈，存货越多，生意反而越好，这逻辑颠覆三观吗？没错，正是如此。
我们来看看同行中的存货情况：
李宁（02331.HK）——2014年-2016年，存货分别为12.89亿元、9.6亿元、9.65亿元。
耐克（NKE.N）——2014年-2016年，存货分别为265.41亿元、318.29亿元、346.94亿元。
特步（01368.HK）——2014年-2016年，存货分别为5.69亿元、3.98亿元、4.6亿元。
安德玛（UAA.N）——2014年-2016年，存货分别为32.84亿元、50.85亿元、63.65亿元。
看完数据仔细思考下吧，数据自己会说话。
此外，在厂家与经销商的交付中，存货的跌价风险也会发生转移。若是存货卖不出，这个损失就要经销商自己背。同样，厂家生产的产品，若是经销商不按预定拿货，货发囤积，这个损失是厂家来承担。
因此，在关注存货的同时，特别需要注意另外一点——存货跌价准备。港股财报里的科目是：存货撇减。
2014年-2017年，安踏的存货撇减分别为5867.9万元、981.5万元、726.9万元、1409.2万元，占存货的比例分别为6.77%、0.97%、0.56%、0.65%。
注意，安踏的存货计提减值准备的比例在报告期内，大幅度下降。
在以销定产的生产方式下，存货的跌价准备的比例，可以结合绝对值的情况一起比较。比较的结论是：它不仅未发生货品积压，反而是更加畅销。
我们随便抓几个同行，来对比一下：
李宁（02331.HK）——2014年-2016年，存货分别为12.89亿元、9.6亿元、9.65亿元；存货撇减分别为2.64亿元、1.7亿元、1.43亿元，占存货的比例分别为20.48%、17.7%、14.82%。
特步（01368.HK）——2014年-2016年，存货分别为5.69亿元、3.98亿元、4.6亿元；报告期内并无存货撇减。
安德玛（UAA.N）——2014年-2016年，存货分别为33.54亿元、48.94亿元、57.34亿元；存货跌价分别为5147.69万元、7507.41万元、9719.57万元，占存货的比例为1.53%、1.53%、1.7%。
耐克（NKE.N）——2014年-2016年，存货分别为271.06亿元、302.38亿元、315.94亿元；存货跌价分别为7.1亿元、8.98亿元、11.43亿元，占存货的比例为2.62%、2.97%、3.62%。
情况1：企业产品囤货，导致存货增多，存货跌价准备上升。
情况2：存货减少，但存货跌价准备上升，反映企业产品卖不出去，生意不好。
情况3：存货减少，存货跌价准备下降，企业严格控量，以销定产。
情况4：存货增多，存货跌价准备下降，反映企业产品订单多，生意好。
模型不一定百分百正确，主要是提出一种分析思路。看完上述四种情况，你可以尝试把几家公司的数据对比一下，看看谁的基本面质地更好。
广告及宣传开支
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前面我们分析过，安踏成立20多年来，经历了四次重大进化：海外贴牌代工、品牌批发、品牌零售，到现在多品牌组合发展。
产品的功能性是有了，消费者会愿意去试穿。但如何让消费者心甘情愿的去买你的产品？除了技术之外，还有一个重要因素：品牌。在产品质量功能都一样的情况下，品牌越响亮，消费者的购买意愿越强烈。
可是，如何快速提升产品的品牌？最简单粗暴的方式就是——明星代言、砸钱打广告。
这类开支，在安踏港股的财报中，会计入到“广告及宣传开支”中。
2014年-2017年，广告及宣传开支分别为10.71亿元、12.79亿元、15.21亿元、17.69亿元，占收入的比例分别为12%、11.5%、11.4%、10.6%。
而几家同行的推广情况，分别是：
李宁（02331.HK）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为20.3%、14.3%、12.3%。
特步（01368.HK）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为13.1%、14.7%、11.8%。
安德玛（UAA.N）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为10.8%、10.54%、9.9%。
耐克（NKE.N）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为10.9%、10.5%、10.12%。
此处比例，除了李宁之外，差别不大。在这个数据背后，你应该能看出，为什么李宁的品牌，总是感觉比耐克更高端。其实技术差别真心不大，重点就在广告投入上。
另外，品牌的提升，除了广告代言，还有一种途径，就是通过开辟新品牌，或者收购高端品牌来完成。
体育用品企业
哪个是值得长期追踪的？
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2012年前后，国内运动鞋服销售额下滑，行业整体处于低谷。2014年，经过两三年的调整期，渠道库存基本消化，主要运动品牌开始进入恢复期。2016年，我国运动鞋服销售额为1866亿元，同比增长11.8%。
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几家重点公司，我们分别来做个比较：
1）业绩
安踏（02020.HK）——2014年-2016年，营收分别为89.23亿元、111.26亿元、133.46亿元；净利润分别为17.33亿元、20.88亿元、24.45亿元；经营活动现金流量净额分别为16.86亿元、19.03亿元、24.68亿元。
李宁（02331.HK）——2014年-2016年，营收分别为67.28亿元、70.9亿元、80.15亿元；净利润分别为-7.44亿元、0.62亿元、7.01亿元；经营活动现金流量净额分别为-3.94亿元、6.87亿元、9.95亿元。
特步（01368.HK）——2014年-2016年，营收分别为47.78亿元、52.95亿元、53.97亿元；净利润分别为4.86亿元、6.37亿元、5.73亿元；经营活动现金流量净额分别为0.95亿元、7.87亿元、3.46亿元。
耐克（NKE.N）——2014年-2016年，营收分别为1872.66亿元、2130.02亿元、2357.54亿元；净利润分别为200.29亿元、247.37亿元、291亿元；经营活动现金流量净额分别为286.4亿元、203.69亿元、249.82亿元。
安德玛（UAA.N）——2014年-2016年，营收分别为188.73亿元、257.36亿元、334.73亿元；净利润分别为12.73亿元、15.1亿元、17.83亿元；经营活动现金流量净额分别为13.4亿元、-2.86亿元、21.12亿元。
对比业绩，美股的耐克是毫无争议的龙头。
然而，这里有个小小的细节关注一下：安踏与李宁走的战略不同。安踏靠的技术研发提升产品性能，走亲民路线，通过收购高端品牌进军高端阵营；而李宁则直接定位高端、时尚。
3）市值
安踏（02020.HK）市值为850亿元；李宁（02331.HK）市值为140亿元；特步（01368.HK）市值为77.4亿元；
安德玛（UAA.N）市值为2259亿元；耐克（NKE.N）市值为6787亿元；
市值来看，耐克最大，其次是安德玛。
2）存货
安踏（02020.HK）——2014年-2016年，存货分别为8.67亿元、10.16亿元、12.95亿元；存货撇减分别为5867.9万元、981.5万元、726.9万元，占存货的比例分别为6.77%、0.97%、0.56%。
李宁（02331.HK）——2014年-2016年，存货分别为12.89亿元、9.6亿元、9.65亿元。存货撇减分别为2.64亿元、1.7亿元、1.43亿元，占存货的比例分别为20.48%、17.7%、14.82%。
耐克（NKE.N）——2014年-2016年，存货分别为271.06亿元、302.38亿元、315.94亿元。存货跌价分别为7.1亿元、8.98亿元、11.43亿元，占存货的比例为2.62%、2.97%、3.62%。
特步（01368.HK）——2014年-2016年，存货分别为5.69亿元、3.98亿元、4.6亿元。报告期内并无任何存货撇减。
安德玛（UAA.N）——2014年-2016年，存货分别为32.84亿元、50.85亿元、63.65亿元。存货跌价分别为5147.69万元、7507.41万元、9719.57万元，占存货的比例为1.53%、1.53%、1.7%。
根据前面我们提到的四象限模型，安踏处于“情况4”，属于比较好的情况，其次是耐克。
4）研发费用
安踏（02020.HK）——2014年-2017年，研发活动成本占收入的比例分别为2.36%、2.77%、2.63%、2.87%。
李宁（02331.HK）——2014年-2016年，研发开支占收入的比例分别为2.73%、1.86%、1.57%。。
特步（01368.HK）——2014年-2016年，研发开支占收入的比例分别为2.22%、2.29%、2.56%。
耐克和安德玛年报中未披露研发费用细节。剩余三家中，安踏的研发开支比例逐年上升，且占比比同行更高。
5）品牌效应
安踏（02020.HK）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为12%、11.5%、11.4%、10.6%；存货分别为8.67亿元、10.16亿元、12.95亿元
李宁（02331.HK）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为20.3%、14.3%、12.3%；存货分别为12.89亿元、9.6亿元、9.65亿元。
特步（01368.HK）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为13.1%、14.7%、11.8%；存货分别为5.69亿元、3.98亿元、4.6亿元。
安德玛（UAA.N）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为10.8%、10.54%、9.9%；存货分别为32.84亿元、50.85亿元、63.65亿元。
耐克（NKE.N）——2014年-2016年，广告及宣传开支占收入的比例分别为10.9%、10.5%、10.12%；存货分别为271.06亿元、302.38亿元、315.94亿元。
因为商品是“以销定产”为基础，因此，看存货数量和广告开支的变化，就能清楚运动品牌广告投放的效益究竟如何。
以广告开支和存货数量结合来看，四象限对比：
很明显，耐克处于情况1，广告投放效果好，品牌效应好；安踏处于情况2。
关于耐克，来感受一下它的画风：
综上所有信息，本报告投资逻辑如下：
1）1993年，巴菲特分析认为制鞋是一门好生意，于是以换股方式收购德克斯特鞋业，谁知，德克斯特95年后利润下滑，而且常常亏损。最终，巴菲特视之为平生最糟糕的一次投资。
2）可是，如果当年巴菲特买的不是以皮鞋为主业的德克斯特，而是以科技含量更高的运动鞋为主业的耐克，那么，那笔投资将是完全不同的结局。如今的耐克，准确来说已经不是制鞋公司，而是一家材料科技公司。
3）在纺织服装这个大赛道上，从生意属性来看，冬装优于夏装（毛利高），功能服装优于休闲服装（分季少，生命周期长），运动鞋优于休闲鞋（功能性强）。在所有赛道里，运动鞋和运动服装是最好的生意。
4）而在体育用品赛道中，最重要的三个核心因素：产品性能、品牌、产品线。
5）在消费品这门生意里，低端产品要想进军高端阵营，靠猛烈打广告提升品牌价值，效果不大，更好的途径是：直接收购高端品牌，形成多产品线的组合。
6）服装领域最值得关注的，一是集团化、多品牌的大型集团。目前全球最大成衣上市公司是VF Corporation（威富公司），其旗下品牌主要有：Wrangler、Lee、Riders、The North Face等。
7）在大型集团之外，另一大值得关注的赛道就是体育用品。在美股，值得长期研究的是耐克，而在国内，安踏值得长期跟踪研究的。
变革、创新、国际格局是安踏三个关键点
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关键词一：变革
安踏从传统制造业起家，是中国改革开放40年来中国民营企业发展的一个缩影。安踏公司的发展经历了1.0到4.0的四个变革时代：
安踏1.0：安踏成立于1991年，当时主要是生产制造批发。“当时中国还没有运动鞋的概念，当时叫做‘旅游鞋’。一双‘旅游鞋’可以打篮球、踢足球，可以爬山……全国大大小小的城市都有批发市场，国内市场空间很大，很多行业都是爆炸式的发展。全世界最火的展会之一就是广交会，安踏就在这个时期发展起来的。”丁世忠说，“从50万起家，到10个亿的规模，安踏用了近十年时间。”
安踏2.0：2000年，安踏开始创立自己的品牌。从一家“工厂生产阶段”转型到“品牌批发阶段”。安踏抓住2000年悉尼奥运会的机会，开启了体育明星+央视的模式，成就了安踏品牌的腾飞，也成就了福建体育产业的发展。自2000年到2011年，安踏从10个亿做到将近100个亿。
安踏3.0：2008年北京奥运会之后，随着中国体育行业高速增长，同质化竞争也越来越严重，体育鞋服行业面临库存危机。“这个时候，我们再次开始转型，从‘品牌批发’转向‘品牌零售’。这个转型看起来是模式不同，根本上是理念的不同，是消费者的升级所带来的变化。批发型的公司，货出仓库就完成销售；零售型公司的真正意义就是一切都以消费者为导向，创造最 好的品牌体验。我把这次转型定义为安踏3.0时代。”丁世忠总结说。
安踏4.0：安踏从2016年开始，进入了全新的发展阶段--单聚焦，多品牌，全渠道。丁世忠认为，今天的消费者和需求都非常多元化，从专业体育到休闲体育，从户外到冰雪、再到各种专业个性化运动需求，一个品牌不可能满足所有消费者的需求。“因此，安踏集团以多品牌、消费者全覆盖、通道全覆盖的布局来满足市场发展的需求，未来还会引入更多的优质品牌。”丁世忠表示，“经过四个变革发展阶段，安踏已经从一家传统的民营企业转型成为具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司。”
关键词二：创新
“只要有创新做得好，我们有信心让中国消费者喜欢中国的品牌!创新是为创造消费者价值和提升消费者体验，不断满足人们对美好生活的需求。”丁世忠对“创新”一词有着深刻的理解。
2005年，安踏成立了运动科学实验室，是行业首家、也是唯 一 一家国 家 级企业技术中心。截止目前，已有600多项技术专利，每年创新研发的投入占比就达到5.8％以上。“记得我们在与CBA合作之前，中国95％以上的篮球运动员都是穿国际品牌的装备，大家对中国品牌没有信心。之后，安踏与CBA有长达9年的合作，还与24支国家队和多个国际体育明星合作，我们的运动装备完全可以满足世界顶 级运动员的需求。”丁世忠表示。
2017年，安踏向全球发布限量版克莱·汤姆森KT3篮球鞋，每双售价999元，发售前上千人在店铺排队，一抢而空，这在过去是中国品牌不能够想象的。这款鞋在网上已经被消费者炒到了5999元。今年，KT3也在美国试销，每双价格130多美金，这是中国品牌在过去无法做到的。“创新让安踏的产品更具专业化和高值感。未来还会继续加大创新投入，在世界体育用品品牌中持续领先。”
关键词三：国际格局
“近年来，中国国际影响力在不断增强，中国品牌也越来越具有国际竞争力。中国的品牌要有国际格局，不只在行业内与国际竞争对手比较，还要与跨行业的优 秀公司对标。作为中国体育行业的领先品牌，安踏必须走出去!”丁世忠表示。
关于国际格局，主要包括几个方面：一是人才的国际化，二是整合全球资源服务消费者。丁世忠以安踏为例，安踏自上市以来，就不断在引进全球优秀人才，国际人才在高管团队中的比例已经超过22％。同时，安踏在美国、日本、韩国等国家和地区成立设计中心，杜邦、巴斯夫、麦肯锡、IBM等国际优 秀的供应商都与安踏合作。
“‘爱拼才会赢’是闽商的血液，但我认为这也是中国体育人的精神，是时代赋予我们的责任与担当。安踏不仅要在行业内与国际竞争对手比较，还要与跨行业的国际先进公司对标。只要不忘初心，我们有能力、有信心代表中国体育走向世界！”丁世忠总结说。
在改革开放初期，草根家庭出身的丁世忠，看到一大批晋江人跑到全国各地做生意。从那时起，他便被周围的乡亲们所感染，产生了创业的意愿。于是，初中毕业后他就开始“自谋出路”。闽南人爱拼才会赢的精神始终鼓舞着他，使他一路勤勤恳恳，直至成功。
丁世忠，目前是安踏（中国）有限公司首席行政官、执行董事兼主席，亦为本集团总裁。2007年他带领安踏在香港主板市场融资31.68亿港元。因为其对于中国体育的特殊贡献，被评为第17届“中国十大杰出青年”，并且连续当选第十一届和第十二届全国人大代表。
1970年，丁世忠出生于福建晋江陈埭镇，小镇的面积只有38.8平方公里。80年代初，这里遍布鞋业作坊，丁世忠从小就在鞋业作坊中长大。
那时的丁世忠可以算是不折不扣的“草根”，几乎没有任何可以动用的资源。像任何一个出生在上世纪70年代中国普通小镇上的少年一样，他渴望自己的家庭能够富起来，最起码可以“买得起一辆摩托车”。
安踏丁世忠对未来发展的预测
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新目标
新时代、新零售来临，消费者在改变，更讲究个性化、讲究价值、讲究体验；终端通道发生结构性变化，线上线下进一步融合；竞争对手在变，国际品牌发展速度更快，市场竞争更加激烈，我们的竞争对手已经不只来自行业内，完全不同行业的跨界对手在不断出现……这些都是严峻的挑战。
2017年，我们位列“大国品牌”。但什么才是真正的“大国品牌”？我讲过一句话：“大国品牌”要有使命、有担当，要有与国际水平比肩的创新能力，既是中国消费者喜爱的品牌，更要能代表中国品牌走向世界。我提几点期望：
从“买得起”到“想要买”——2018年，我们要做好专业化、高值感，让安踏从“消费者买得起的品牌”向“消费者想要买的品牌”升级和转变，让消费者认同安踏的价值。2017年，限量版KT3篮球鞋成为消费者排队购买的爆款。KT3在美国市场试销，也赢得了消费者的口碑。这就是我们说的“想要买”。
全球化战略启航——安踏将从2018年起，正式开启全球化战略。过去我们谈了很多全球化的理想，2018年我们要将理想付诸实践。这是重要的战略目标，而我们也要有能力去管理一家全球化的企业。但如何从整个系统的商品力、品牌力、零售力、供应链能力、组织能力这五个方面全面提升，最终成为一家全球化的公司？2018年，我们要找到答案。
新挑战
全员懂生意，干部有使命——企业发展，“人”的问题永远是最关键、最难的，企业越大就越要解决好“人”的问题，否则一定会出问题。安踏已经做到今天的规模，我们有越来越多专业化、职业化的团队，我们也已经培养了一批年轻的80后骨干在重要岗位上发挥主导作用。打造一支全员懂生意、懂业务、高标准的团队，这是我们组织竞争力必须上的台阶。2018年我们要把干部的领导力和核心能力提升作为衡量干部水平的重要维度，这点绝不能含糊。
创新为本, 强化技术研发投入——与国际品牌相比，我们在技术研发方面依然存在差距。2018年，我们要继续加大创新投入，要敢于尝试，勇于担当，要围绕消费者价值整合资源，要开放包容、充分发挥群体智慧，但我们必须坚决反对任何不懂生意的“创新”。作为核心竞争力，一个企业如果创新跟不上，等着它的只会是“死亡”。
新时代
未来十年，中国在经济规模上会超越美国成为全球第一大经济体，这是一个大概率事件，是经济界的共识； 2030年前后，中国将有9.4亿人口居住在城市里，可能出现6～10个3000万人口级的巨型城市群；互联网时代结束，区块链时代即将来临，新技术的不断出现带来了更多新的红利，而 2018年以及接下来的4年是体育红利丰厚的“大年”，包括平昌冬奥会、俄罗斯世界杯、2020东京奥运会、2022北京冬奥会和2022年卡塔尔世界杯……如何把这些时代赋予我们的机遇转换成为企业未来发展的有效动力，是我们所有人必须思考的。
我始终坚信，没有使命和担当的组织，是没有长久生命力的。安踏要成为“受人尊敬的世界级多品牌体育用品集团”、我们要实现2025年千亿流水目标、要成为一家真正全球化的企业，那么，我们每个人都要明确自己所承担的责任与使命。
还是那句话，“一个人可以走得很快，一群人才能走得更远”！
