如何创业,创业前瞻性的重要性

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在1000倍增长的背后，在卖会员最差的一年，完成的KPI不到20%。

2016年6月，爱奇艺付费会员超过2000万，但2011年开始卖会员时，CEO龚宇只为几十万分管部门的人设置了KPI，但只完成了不到20%。

对市场的精准预测和坚定不移的坚持，让爱奇艺在四年后等待市场爆发。龚宇说：“企业家不能因为在这座山上就看不到趋势，也不能经历挫折。存钱不会是伟大的事业，但不能乱花钱。对自己心中的这些挫折要麻木。坦白说，创业之路也是类似的，也是无法避免的，但如果有一些期待，会更从容，有更强的心理承受能力，这可能是最大的好处。”

前瞻：所谓的前瞻性就是干得早、赌得对

首先，创业一定要有前瞻性。在这个向前看的阿浩，加上一个形容词叫“一般向前看”，因为“在这座山上”。从侧面看这个行业，感觉比较清晰，但是自己做的时候，特别是做了一定时间，遇到特别好或者特别不好的事情，很容易把普通人看得很清楚的东西搞混。

但是旁观者，或者更聪明的旁观者，可以看清楚很多事情。

在上一代，在人与人的互动中，视频绝对比文字和图片更古老，甚至是人与人之间的终极连接。阿浩认为这是一个特别好的机会。2009年底，龚宇开始打造爱奇艺。他们认为当时视频的核心价值不是UGC，而是专业内容。但当时第一个内容不可避免地被盗版，第二个广告商当时也不认可，特别麻烦。

当时龚宇做了一个前瞻性的决定，做正版视频：第一，必须是所有正版视频，每分钟都要买；二是纯广告模式，只卖品牌广告，不卖效果广告。所以当时特别苦，特别残忍，但后来证明是正确的。

当时网页播放模式绝对占优势，但可以看出移动终端市场的机会很大。2010年4月爱奇艺开站，6月成立独立团队做，这也是2010年下半年移动视频开播时我们排名第一的原因。所谓前瞻性，就是早做，赌对。

此外，2011年，爱奇艺开始出售会员。当时制定了几十万个年度关键绩效指标，但最终完成的不到20%。整个团队都很沮丧。但当时的内容是有价值的，最好的内容，比如电影票，必须有人买，但第二年任务没完成，第三年任务还是没完成。2015年上半年，这个市场爆发，移动支付开始普及，迎来了真正的爆发式增长。中间有无数苦难，他们终于等到了这一年。

这样的例子还有很多。其实在很多旁观者眼里，这种趋势肯定是存在的，但是因为挫折，因为团队的信念，最重要的是自己的信念，它可能会动摇。很有可能是因为你的犹豫不决和缺乏远见，最后一个好的市场被你关闭了。

预判：视频行业一定是寡头垄断

第二是策略，策略跟未来这个市场平衡以后的格局有关。也是2011年时龚宇开始讨论，这种视频市场，未来会是像百度、谷歌那样一家独大的市场，还是像开餐厅一样的有很多餐厅共生共存？

后来他们判断就是一个网络端，既不是一家独大，也不是很多家共生共存的。因为对市场格局的判断，所以有了后面所有的事情，策略上就一定与众不同了。比如说很多很多家分市场共存，肯定就要抓住自己的个性，在某一个分市场占住位置，在分市场占市场最大的份额就够了。如果一家独大，做事更狠一点，大小公司，所有机会都要抓住，花更多的钱，效率更高。

龚宇的判断就是寡头垄断，结论就是你既要狠砸钱，更要很拼命，但又要留下气，不能拼完了以后没有喘气的机会，一旦失败或者受了大的挫折，很可能没有翻身的机会。

怎么办？比如说买剧，前多少年从来不买独播剧，然后被别人逼得买了独播剧，那怎么办呢？举手投降。买了就跟别人说，买的独播剧，谁想跟换我都会换。

这就是人的一个创意，花钱花多了，以后，或者说最多18个月以后，更多更好的作品真的像雨后春笋一样地又冒了出来，你是买不干净的。绝对不要把自己拼成绝对的老大，因为这样太伤害自己了。记得在2013年年底的时候，当时判断分析那一年投资回报的关系，突然找到一个“洼地”，这个“洼地”是综艺。

为什么？湖南台是综艺节目最好的一个台，它2013年卖给我们每家视频网站打包价600万人民币，2013年，他们跟正、副台长一起聊，最后达成协议，买了五个节目，给了2亿。有人说龚宇疯了，从600万一下涨成了2亿独家。为什么？一看那个投资回报的“洼地”，龚宇发现，不拉上去，别人也会把价格拉上去，事后证明是对的。

为什么？原来600万是非独家的，两个亿是五款节目变成独家的，独家的价值在广告主心目中涨30倍、50倍都有可能，所以2014年这五个节目赚了不少。这在他们这个视频行业是很少见的，这个行业基本上是入不敷出的。

但是现在一部剧单集是800万，单集是1200万，或者一个节目是3.5亿，或者是5亿，这时候你拉高价格，是不负责任的，对企业不负责任，对投资者更不负责任。但是非常不幸，在互联网行业这种事天天在发生。

团队：需要明确的企业文化

第三是团队。团队是经验之谈，刚创业时还是找一些年轻的——并不是生理年龄，而是心理年龄一定要年轻，这是其中一个标志。然后是要迅速建立一个明确的企业文化。这个企业文化有点虚。爱奇艺的企业文化叫“简单想，简单做”。为什么简单？跟龚宇这个行业有关。我们这种公司——不知道其他公司怎么样，爱奇艺一半是工程师，好几千人，一半是创意人。

工程师要严谨，逻辑要非常缜密。但是创意人绝对不能是这种思维方式，他们是以点代面。他们做的一个作品，下一部作品绝对不能重复，绝对是跳跃性的思维才能创造好的作品。

所以不同的频道一开始开会特别费劲，怎么办？就是相互包容，心里别闷着。同意不同意，都要尊重对方。所以龚宇就把“简单想，简单做”作为他们的企业文化，事后证明这个很早树立的文化非常有用。

专注：“打群架”的时代要专注生态

第四是专注，因为人做事情总是先加法后减法。一次投资人和龚宇说“龚宇你要专注一点”。他跟龚宇说了两个事，一是用户体验，二是专注。后来他们累积七年做了很多事，但是想想某一个阶段内做的事还是非常少的，他们一直很专注。

在同一时间段就专注于一个业务，但是不同时间段，还可能不停地做加法，最好不要频繁做转移、转型。专注于做好这个业务，再加跟这个业务相关的新业务，这样比较好。

但现在打的时候，基本都是“打群架”，这时候怎么办？就得专注一个生态。就是爱奇艺是一个互联网时代的娱乐公司，那它的生态是什么？上游是内容体验，再上游是更专业的那些，还有导演、编剧等等，所以从根上的原材到制作公司这个生态要专注去研究，或者少量地投资，或者跟他们充分沟通对这个生态专注——不是简单专注于自己的企业或者专注于某一个业务，要放开了，要专注于一个生态。

尊重：不能因为别人“玻璃心”就不尊重他们

第五是整个团队要学会发自内心地尊重他人，特别是跨界的这种企业，更是如此。

当然尊重用户、尊重员工、尊重股东是一致的。例如企业股东比较多，各种类型的股东多了，负责这个项目的人有各种性格、不同背景的也多了。

重要是发自内心别较劲。表面上可能也发飙，但是发自内心地尊重。他们是给你钱的，根本的出发点是为你企业好。也许会有个别人，跟你对接的人有自己独特的想法，发自内心地跟他们做好沟通，中间的这些困难迟早会解决的，这些都不是大事。

此外，阿浩更想说的是，尊重产业链里面所有的人，特别是“不同”的人，因为产业链的范围在扩大，不同行业、不同背景的人可能跟生态都有关。比如说龚宇他们团队接触特别多的导演、编剧、演员这些人，你也得发自内心地了解他们的诉求，尊重他们，了解他们的性格是什么，在纠结、复杂、不确定性中了解他们的性格——不是为了找到办法对付他们，而是要尊重他们。这是一个事实。你们要发自内心地尊重他人，按照他们的逻辑跟他们处事，这是特别关键的。不是被动地只是找到一个策略对付他们，这种对付没法长久，没法树立这个企业在行业当中的核心价值或者位置。