创业实践报告,精益创业读书报告

《精益创业》这本书听了很久，已经被列入书单了。在每月看一本书的计划中看到朋友的Cookie对它的解读，就相当于看了这本书。这本书是美国作家埃里克赖斯写的。是关于创业，产品等等。注意，最小化可行产品被提及。以下是Cookie分享，共5300字。

1:分享的书名

《精益创业》

2:读书笔记

第一篇：愿景

第一章：开头：一般来说，创业管理是精益创业的基础，必须让创业者做出可验证的预测。事实上，精益创业的方式是通过“发展-测量-持续反馈循环”的过程来控制一家新公司。

第二章：定义：重新定义企业家和新企业

初创企业：是由人组成的组织，在极其不确定的条件下开发新产品或服务。

企业家：在极度不确定的情况下开发新产品或新业务的人。

新创企业的产品或服务是一种创新：重新开发现有技术的新用途，开发新的商业模式，释放潜在价值，或者只是把产品或服务带到新的市场，或者把过去服务不足的客户带来。

Snap Tax的故事和7000人精益创业的成功经验(蔡杰公司):实验系统的开发必须由领导来实现。领导不会同意或拒绝来自上面的每一个想法，而是将其注入到企业文化和组织体系中，让团队以实验系统的速度前进和创新。

第三章：学习

重新定义“学习”的概念：经过验证的认知(一种解释新企业进展的严格方式，比市场预测或传统商业计划更快)。

IMVU成熟认知的例子：当时的发展战略是将传统im(即时通讯)与3d视频游戏和虚拟世界相结合，每个客户的收入很高。为了让这个额外的产品变得有用，客户必须与他们现有的朋友一起使用它，每次他们交流时，他们都会植入一个邀请，要求朋友加入IMVU。开发团队花了六个月的时间开发出他们认为质量不高的第一个版本，但是发布后却没有被客户使用。在接下来的几个月里，产品质量有所提高，只获得了一小部分愿意为产品付费的客户。于是他们开始定性调查，与客户交谈，发现客户在邀请朋友加入之前会考虑是否好玩。他们需要的是一个独立的即时通讯网络系统。经过这一切，他们知道之前的假设是错误的。

反思：1。如果在做之前有一个经过验证的认知，那么能量就不会浪费。2.精益思想将价值定义为“为客户提供利益”，在产品开发之前，应该得到经过验证的认知的支持。

如何证明？也是IMVU的故事。经过分组测试，查看不同客户群体的不同行为，发现客户希望通过IMVU在线结交“新”朋友，这样就不用担心身份被盗用

总结：系统地、一步一步地找到要开发的合适的东西和客户需要的东西。各个行业的每一个创新企业都被视为一个大规模的实验，每一个产品、功能、营销活动都被视为一个获得“被证实的认知”的实验。

第四章：实验

新创企业的实验以愿景为导向，每个实验的目的都是围绕愿景发出可持续的商业。分别给出了Zappos网上鞋店和Caroline引领惠普全球社区活动的例子。提出“价值假设”(衡量客户在使用产品或服务时是否真正实现其价值)和“成长假设”(测试新客户如何发现产品或服务)

总结：要跳出以往的思路，不要把信心寄托在调查完备的计划上，互联网时代，每天都是变化的，要改变这种固有的思维方式。

第二篇：驾驭

概括：驾驭愿景：要做的是集中精力尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。先找出哪些假设是需要测试的，接着用一个最小化可行产品尽快进入“开发”阶段，接着用可行的指标来衡量和评估创业者进展情况，最后再看产品是要转型还是坚持下去。

第五章：飞跃

战略是基于假设的，不要坐在办公室里面，走出去，做实验，去验证假设，那怎么样提出假设？使用类比和反正这个框架方法。丰田例子，走出去，了解客户是谁，在哪里，想要的是什么，确认客户的痛点是什么，接着形成“顾客典型”（其实就是我们现在说的用户画像”）而且必须通过经证实的认知，证明我们能用可持续的方式服务此类客户，否则这个“用户画像”就是暂时的。

第六篇：测试：

最小化可行产品是以验证基本的商业假设为目标的

第一个产品是不完美的：我们仅需要把产品推给早期客户（不需要提供完美解决方案来俘获他们兴趣的人）

不管工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外，都是浪费。

案例：Dropbox公司的视频式最小可行产品，“桌上美食”公司的贵宾式最小化可行产品，：个人化不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，表明采取其他方式的重要性。

关于质量和设计在最小化可行产品的角色：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。

风险：开发最小化可行产品有真实和假想的风险（法律问题，对竞争者的恐惧，品牌风险，对士气的影响）关于对竞争对手的恐惧，唯一取胜之道是比任何人学得更快，更好的执行落地。

总结：用最小化可行产品做测试，放进市场，看市场反馈，看客户反馈

第七篇：衡量：

做了这些事情，用什么科学的方法去衡量做得怎么样，指标应该是怎么样的，每个阶段的指标应该也是不一样的。怎么衡量产品做得怎么样？创新核算

三大认知阶段性目标：使用最小化可行性产品确定企业目标所处阶段的真实数据；必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态；经过多次测试，来决定转型还是坚持。

确定基准线：在开发产品之前，先进行冒烟测试，可以用营销材料做一次测试，仅仅是为确定一件事：用户是否有兴趣使用产品。

调整引擎：每次产品开发，营销等，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。

转型还是坚持：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步，意味着需要转型。例子：IMVU的创新核算：追踪一个“漏斗式衡量指标”行为，形成数据

进行同期群分析：分析的是分别接触产品的每组客户的表现，每一组被称为同期群基于简单的假设前提，每个同期群代表了一张独立的产品成绩报告。

优化VS认知：如果开发的产品是错的，那优化或者营销方式都不会有什么重大结果。新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即它能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有当新创企业先做出清晰、实际的预测，才能对标准进行评估。

小心虚荣指标：不要只看那些总数，比如用户总数等

可执行指标：Grockit例子：他们先推出一个早期产品，并建立某种基准线衡量指标。他们有较短的重复周期，每个周期都以改善客户指标的能力来衡量。他们还进行了同期群和对比测试，对比测试是在同一时期向客户提供不同版本的产品，通过观察两组人的行为变化，对不同版本影响力得出推断

看板：对生产量的控制，用户故事会按照四种开发阶段归类：产品列表、正在开发、完成、已验证。看板规则只允许一定数量的用户故事存在于任意四个阶段，随着故事从一个阶段进入另一个阶段，它被填入下一个阶段的方框中，一旦方框填满就不能再接受其他故事了。只有一个用户故事通过了验证，才能在看板上“移除”，如果验证失败，则和它相关的功能从产品中删除。

Crockit的假设测试：测试了不用注册登录就可以使用产品和正常走注册登录流程的用户的行为并没有不同（注册率，激活率，留存率均相同）他们证实了提升Crockit的市场定位并加大营销力度可能比加新的产品功能影响力更大，更能吸引新客户。

三个“可”的价值：衡量指标应该是“可执行”、“可使用”、“可审查”

可执行：必须显示清楚的因果关系：即要得到什么结果，必须采取什么行动。

可使用：可以让各个部门的人方便获得报告并能了解真实客户反馈，指导未来行动

可审查：当项目失败时，各个部门的人可能会互相推脱，甚至怀疑数据的真实性，那么怎么解决？这些数据我们是要亲自测试的，与客户交流等。

第八章：转型还是坚持：

当公司发展缓慢或者没增长，该怎么办，是要怎么迅速的调整产品，而且转型也是一个战略的假设，也是在重复那个实验“假设——开发——验证”

Votizen（选民网）的列子：决定转型前已经测试过很多假设，有了经证实的认知和数据了，而且转型后仍然进行测试，又推翻了之前的业务模式，反复的进行测试，验证假设。值得注意的是，Votizen能加速最小化可行产品的流程，是因为对客户，市场和战略的重要认知。

能实现的转型数量决定新创公司的跑道：加长跑道的方法是加速每次转型。

转型需要勇气：虚荣指数造成错误结论，创业者没清晰的前提假设，创业者心存恐惧这三个原因导致想转但没早点转。开展“转型还是坚持”的会议，产品开发团队和业务领导团队需共同参与，财富前沿的例子。

转型失败：IMVU的例子，公司认识到开发的产品可以解决真正客户的真实问她，但此客户非彼客户，（即：产品的前提假设只是得到了部分确认）早期使用者的市场很快就用尽了，以过去支付的价格来找新客户变得越来越难，实际上早应该做出改变来应对这种情况，应该回归远点，启动创新核算流程，就好像是公司再次创业。别忘了测试一个清晰的前提假设服务于公司的愿景

转型列表

放大转型：放大产品某个功能，作为产品的全部。

缩小转型：把原整个产品转化为一个更大型产品中一项单独的功能。

客户细分市场转型：产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的客户。

客户需求转型：对客户的深入了解后会发现有一些重要的需求不是我们预先想到的。

平台转型：从应用产品转为平台产品。

商业架构转型：高利润低产量，低利润高产量的转型

价值获取转型

增长引擎转型

渠道转型

技术转型

转型是一个战略假设：把转型当做新的战略假设，用最小化可行产品来验证。

第三篇：加速

第九章：批量：

讲到企业中的小批量意义，要拉动，不要推动，封信封的例子。（批量：把所有邮件先折好，接着封信口，再全部贴邮票。小批量：一次装一个封信）丰田的“安灯”的列子

主要是因为小批量算是一个小实验，可以完整的走整个流程，而且成本比较低，也能提前发现问题并迅速的调整。在变化的市场中才不至于难调头。

第十章：成长：

以往客户推动可持续增长的方式主要是：口碑相传，产品使用带来衍生效应，有资金来源的广告，重复购买或使用。

关于增长，主要有3种增长方式（黏着式增长，病毒式增长，付费式增长）看自己的企业适用于哪种类型并专注于那种即可，还提出：增长引决定产品|市场契合

客户的“生命周期价值”（LTV）：每个客户在生命周期内为产品支付一定的费用，扣除可变成本后剩余的部分。

第十一章：适应：

既然是新的方法论，那么执行这些方法论的人该怎么管理，首先是要建立自适应组织，由小团队带动起来，形成整个公司的认知的改变 其中用到“五个为什么”理论去发现根本问题，同时也要防止“五个为什么”变成批斗互相指责。

第十二章：创新:企业发展迅速后，相应的会有竞争者进入，他们抄袭模仿，也许很快就可以复制我们的模式，那么该如何培养颠覆式创新，可以在激烈的变化的市场环境中继续脱颖而出，应该公开的创建实验平台，让有创意的人去做，最后要培养管理组合。

第十三章：尾声，杜绝浪费：关于组织的超能力。

第十四章：参与精益创业活动：一切理论都是纸上谈兵，要去实践才有可能把这套理论用起来。

3：原文大致内容

从一个新创企业经历的阶段（提出愿景，驾驭愿景，成长加速）去分析总结在当今迅速变化的世界，新创企业怎么样去做才有可能成功，同时搭配很多经典的列子，与传统的认知和传统企业的做法形成对比，作者用比较形象的比喻让读者更好理解他想表达的。

4。感想

看完书后，我发现 在这个快速变化的世界，企业需要适应这种变化，更重要的是企业里的人懂得如何快速适应，而我自己刚好是有“适应”天赋的人，正好可以发挥自己的天赋。这也可以形成我的核心优势，从而和那些需要很长时间才能适应的人拉开距离。 书中讲到和客户交流听取意见，实际上没按客户的建议去做，只是把提议视为产品和整体愿景的信息来源之一。我联想到了朋友圈看到的：很多时候，AB测试只是帮助我们理解客户，而不是帮我们做决策。所以说，有时候客户的建议和意见，有时候真的只是感情的发泄，我们要认清自己是否在朝着可持续企业之路发展。 有时候我们的直觉往往是错的，比如封信封的例子，但如果我们不去验证的话，根本不知道小批量的神奇魔力。 真的是要小心那些虚荣指标。 这本书也有点年代了，加上现在互联网时代每天变化那么快，所以书中的有些例子和观点也许不适合现阶段了，所以，不要什么都照搬，有些经验确实不适合了的。

5：给这本书打分

9分

6：对这本书的评价

这本书适合做产品的人看，如果在看这本书的时候有实践，会更加理解作者讲的。作者每一篇的结尾会提到下一篇的部分内容，每一篇的开头也会讲到上一篇提到的观点，有承上启下，所以会让整本书的内容脉络更清晰，更连贯，读者也更好理解。

7：对这本书的吐槽

因为是国外的书，我看的是翻译版，所以可能因为翻译的有些词让人有点费解，有时候会读不下去。其他就没什么了。

8：这本书对我的实际指导意义

在第六章：关于测试，举的例子：开发Aardvark（社会化搜索引擎）产品时，他们因为要验证各种假设，本应用程序但用了真人应对客户的问询，从而降低了成本，得到了经证实的假设。回想起目前做的最小化可行产品也是，能用人工处理的，都尽量用人工，从而降低成本。在设计产品过程，我反复问自己，也和领导讨论，最终放弃了对我需要验证的认知没有用处的一切功能，流程或努力，降低了成本，加速了验证。 目前产品处于验证阶段，但也要时刻留意数据或者客户反馈，不要到了要面临转型还是继续时才发现说早应该做一些什么事情。