方太集团股份有限公司 方太的背景

方太的家族价值创造

文/程乐博学坊创始人、首席专家

方太企业传承始于家族企业的共同价值创造。茅理翔用自己的创业激情，点燃了家族的共同梦想，开启了两代人共赴前程、同创辉煌的“二次出生”历程。这是一个运用潜能、自我发展与创造价值，完成“个人价值事业化”的过程。

乐博学坊传承管理实践证明，对于一个世代相传的家族企业而言，这不仅将是一个周而复始、代代坚守的家族领导力课题，更是一个在家族企业代际更替的过程中，需要每一代家族成员身体力行的哲学逻辑。

家族企业的传承离不开家族的参与。但只有当家族参与建立在家族控制和家族价值创造的愿景之上，家族企业才能真正实现传承。

那么，如何影响家族企业的目标愿景和传承规划，如何建立其与非家族企业不同的独特资源、能力、成本等行为和业绩，从而凸显企业的家族价值贡献，实现家族企业的百年传承？邰方家族的价值创造为我们提供了一个很好的例子。

点燃家族共同梦想

邰方家族一代的创始人毛李湘在创业过程中遭遇了三次危机。1986年，在国家宏观调控下，以毛为首的乡镇企业生产的电视机零配件销售失败，妻子张从国企下海，帮助丈夫渡过难关。1992年，毛李湘创立了飞翔集团，但随即遭遇了严重的第二次危机。他在医院和银行工作的女儿和女婿出海帮助父亲度过危机。1996年，毛李湘作为“点燃枪炮之王”，再次遭遇企业升级转型的瓶颈。毛李湘动员毕业于上海交通大学的儿子毛中群回家一起创业，成就了今天的邰方。

毛李湘向我们展示了当今中国数万家家族企业中的一个罕见标杆。他通过自己的实践、言行感染了家里的所有成员。在创业的危机中，他可以毫不犹豫地投身于自己开创的事业，全力支持自己的事业。当我们的同胞想靠自己的成功进入企业，自然享受到“家”产业的温暖时，这个中国“孝子”竟然面对母亲的求情大声说“不”。而且，在邰方家族的继承过程中，他始终坚持“继承人持有”的原则，打破了中国产权制度的传统。这种既注重“事业”又不失“亲情”的行为，彰显了毛李湘的智慧和勇气。

对于一个家族企业的创始人来说，将个人梦想成功转化为家族成员的共同追求，是企业成功传承的关键。也许你很清楚你的职业愿景，并受到极大的鼓励，但这并不一定意味着你的家庭中的每一个成员都有这个愿景，或者有动力把他们的精力投入到愿景的实现中。邰方对家庭和企业的共同愿景的文化适应过程为他们企业传承的成功奠定了最坚实的基础。

方太的“二次出生”

在印度的种姓制度中，高级种姓是第二次出生。第二次出生意味着一个人已经到了信仰的年龄，成为吠陀信仰的一员。从第二胎开始，他就可以开始学习了

茅理翔创业的三次危机告诉我们，成功的创业过程尽管筚路褴褛，但是从家族企业传承的系统周期来看，这只是方太企业的“一次出生”。因为，促成一代创业成功的要素，可能不是整个家族企业世代昌盛的关键。更何况那些基于创造力、热情以及想创造的深切渴望等创业者所必备的条件，在家族企业代际更替的过程中，都会受到一而再、再而三的检验。

从这个意义上讲，茅理翔父子共同创立方太公司，是方太家族企业的“二次出生”。

1993年，已是“世界点火枪大王”的茅理翔，发现在自己的周围突然冒出了几十家点火枪厂。陷入市场激烈竞争困局的茅理翔准备着手第二次创业，这时他想起了自己的儿子——正在上海交大读书的茅忠群。1996年，电力电子技术专业硕士研究生毕业的茅忠群接受父亲的邀请，回到宁波慈溪与父亲开始了“二次创业”——创立方太公司，进军厨房电器行业。

为了避免再次陷入价格战等无序竞争的被动局面。强硬的茅忠群在操盘方太的整个过程中，坚守“专业化、高端化、精品化”的定位不动摇，不停地在涉及战略和管理的环节进行探索实践——从全面质量管理系统到产品开发管理系统，从分销管理系统到客户关系管理系统，乃至全员绩效管理系统等等。

1996年1月18日，方太第一台大圆弧流线型深型吸油烟机上市便大获全胜。但是，这并不能改变方太作为厨房电器行业“小老弟”的现实。1999年，浙东地区30多家油烟机厂联合起来发起了价格战。市场上的抽油烟机平均价格降到200元左右，方太连续5个月产品销售没有增长。茅忠群顶着来自包括销售一线等各方的压力，用“价值战”战胜了“价格战”。

2007年6月“世界品牌实验室”颁布的“中国500最具价值品牌”榜单中，方太以38.62亿的品牌价值位列同行业第一。2018年，在胡润发布的最新百富榜上，方太家族以160亿的身家榜上有名。方太厨具作为国内高端厨电的领军企业，其销售收入突破了100亿。

这是一个运用潜能、自我发展与创造价值，完成“个人价值事业化”的过程。然而，对于一个世代相传的家族企业而言，这不仅将是一个周而复始、代代坚守的家族领导力课题，更是一个在家族企业代际更替的过程中，需要每一代家族成员身体力行的哲学逻辑。

为自己的“权力陷阱”埋单

企业家的特性不同，企业传承成功的阻力和难易程度也各异。研究发现，传统企业家可分为君主型、将军型、大使型和总督型四种类型。前两种人不能完全放弃他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。他们完全被忧虑所驱使，在他们本可以享受自己的成功所带来的喜悦时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老和死亡的忧虑。后两种人则能通过获取一种心理上的完美感，来应对年龄增长带来的各种挑战。大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。总督型领导者会彻底断绝与企业的关系，转向新的挑战，如开办新企业、为公共部门服务或者筹办家族基金等。

依我多年的跟踪研究发现，中国第一代的家族企业主们绝大多数都属于前两者。他们被自己挖掘的“权力陷阱”所困，对自己生理、心理和经营能力过于乐观和自信，以致家族成员因对其的尊重而形成了一种默契型心理和话语禁忌。这种状况，很大程度地制约着他们二代的成长和企业传承的成功。

如何让创业父辈在不失其“光芒”的前题下，体面地“让贤”，考验着中国家族企业创业一代的智慧。茅理翔的经验是，用继续他的“第三次创业”——创办方太家业长青接班人学院——的作法，很好地将自己从“将军型”蜕变为“大使型”企业家。这是一个非常了不起的作为。这不仅倾注了他对下一代的“大爱”之心，更是对企业家自我心理底线的成功挑战。因为，发挥创业一代的余热，用好创业一代的优势，让他们永远不失成功企业家的感觉，对于中国这个有着浓厚“面子”文化背景的企业老一代来说，确非易事。

为自己的“权力陷阱”埋单。茅理翔成功地为方太家族创造了一份有特别意义的遗产的同时，也为中国家族企业的传承和接班人培养，留下了一个可资借鉴的模板。