创业公司没有品牌，没有资源，前途未卜。要说什么，只剩下创始人的梦想和嘴皮子。
初创企业的招聘，谁应该承担最大的责任？
创业公司和丹尼尔谈了些什么？如何打造狼一样的招聘团队？
招聘优秀人才对每个公司都至关重要，但对初创企业来说尤其困难。
首先，我们必须承认，招人是全球趋势。这一趋势的背后是工作场所不确定性的增加。
职位内容在快速变化
专业人员的职业生涯变得碎片化
然而，对于一些愿意拥抱变化的组织来说，趋势也象征着机遇。随着新的就业方式和人才服务提供者的出现，初创企业可以根据市场和资本条件，比以前更容易地扩大或收缩其组织，为组织发展提供了前所未有的灵活性。
事实上，人类的组织形式正在发生剧烈的变化。作为一个创业公司的管理者，你需要了解当前职业世界的变化，冷静地提出对策。
一名重要的员工，无论是全职还是兼职，都需要与组织转型相关的关键技能、经验和资源。
如果找不到这样的人，可能其他成员再怎么努力也无法实现组织目标。
01
不要只雇最好的人
雇对你来说最好的人
15px;">作为初创公司的管理者，往往会高估自己和成员的努力所能达成的结果。不可否认，每个人都有适应性，很多能力都可以迁移。
但是这种适应性和迁移，也是有边界的，举个例子：
传统理论认为，高度责任心和创新这两种技能是负相关的，强迫一个人兼容两种矛盾的特质并非不可能，但这样的人才确实凤毛麟角。
而在招聘人才时，认可团队文化的人才，永远是最优先考虑的。具体来讲，缺乏工作经验、但聪明过人的人与一个有着10年工作经验的软件工程师相比，更建议选择前者。因为工程师在之前的环境太久，对于融入团队有一定的障碍；而后者则如同一张白纸，更容易认可公司的团队文化。
综上，对于初创公司而言，改善招聘的首要和基础动作，就是分析和动态维护职位标准。持续思考你组织的目标和实现所需才干的科学性，问问自己：
- 这种人在劳动力市场上是不是存在？
- 社会和学校有没有培养这样的人才，是不是有成规模的供应？
- 这种水平的人是否会来你的公司工作？
如果回答「不是」，你再去要求雇员三头六臂刀枪不入，恐怕只能从美漫里找超级英雄了。
02
让人们来感受角色
而不只是给他们一个面试
身为初创公司的CEO你会发现一个残酷的事实，全职雇员在一份工作上坚持的周期越来越短了，很多费大力气招过来的员工越来越像临时工了。
很多人主观上认为90后雇员的离职倾向更明显。
但根据德国、美国和中国的比较研究发现，整个劳动群体的离职行为都变多了。这个现象的背后也是组织和个人对上述第一个问题进行适应的结果。
必须要长期雇佣的人，是右上角那些对你未来目标价值很大，离职后无法补偿和替代的人。这些人中，
- 有极少数愿意跟你和公司共命运，所以他们成为分享股权的创始人；
- 另一些把自己一段时间的事业发展跟你公司的发展相捆绑，那么这些可能成为获得期权的合伙人；
- 还有一些就是你需要通过高薪维护的骨干。
但是，随着上述组织目标不确定性增加，公司不免就会发现以往的雇员不好用了。
这种情况下，组织不愿意花时间栽培员工，雇员也不得不经常更换雇主，人员流动性开始变大。
职业心理学和组织方面的研究发现，雇员和组织的传统的、长期的心理契约正在解体。个体和组织之间的相互忠诚不复存在。
站在雇员的角度，当他在一个组织内部晋升的职业通路越来越少，他就必须在专业相关的项目间迁移；一面发挥价值获取回报，一面进一步提升自己的专业性。
因此，对于特别是某些不受时间和空间限制就可以交付的职位（比如开发人员），朝九晚五上班打卡的方式正被新的雇佣方式所替代：自由职业者、承包商、短期雇佣和派遣等非全职方式应运而生。
灵活规划自己的团队
全职雇员「临时工」化的潮流，一方面意味着你找到的雇员不稳定，另一方面你也可能遭遇一些不靠谱的外包或兼职。
但你依然有机会借此占有人力资源灵活部署的好处，方法在于仔细考虑团队安排。你需要考虑：
- 究竟哪些人应该长期雇佣，TA们应该承担什么工作？
- 哪些需求是浪涌式或者边缘式的，可以交给兼职或者外包的人员？
你的雇佣行为正向越来越短期、项目制的方式转换，期待一个人持续稳定工作已不那么现实。
所以，你需要把达成你组织目标的工作进行科学归类，让相应的人承担相应的工作，找出哪些能外包哪些不行。
如此，你就可能一直维护一个精干、人少的团队，并随时增减人员规模。
这是减少创业初期的风险，在不景气的环境下生存的必备攻略。
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。
业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。
老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
