小海一：跨越技术到产品的鸿沟是每个科技企业都面临的难题，拥有扎实的产品和技术、有针对性的行业解决方案、志同道合的合作伙伴是三大核心要素。作者 | 胡一川
来源 | i黑马（ID：iheima）
来业科技联合创始人兼CTO胡一川以易科技自创业黑马怀柔科技加速实验室(二期)以来为例，分享科技初创企业如何进行技术落地和目标管理。以下是讲座的一部分。
Vol.1
创业者需要跨越的鸿沟
我想介绍一本叫《跨越鸿沟》的书。这本书主要讲如何把高科技产品推向市场。虽然书中的内容来自欧美市场和企业，但很多法律和方法在中国市场也是适用的，所以有很多值得学习的地方。
《跨越鸿沟》首先讲了一件事：所有的新技术产品都有相似的生命周期。作者将生命周期分为五个阶段，每个阶段对应一类客户，具体如下：
1. Innovators（革新者）
他们是技术爱好者，他们购买是因为对技术感兴趣。
2. Early Adopters（早期种子用户）
他们没有技术背景，但他们能理解新技术的好处。如果新技术能够解决他们的痛点，他们就会做出购买决定。同时，他们也知道新技术还不成熟，能够容忍使用过程中出现的问题。
3. Early Majority（早期大众）
他们可以理解新技术，但他们的采购决策应该基于同行业的成功案例，并进行比较和选择。他们想要开箱即用的新技术，不想要不确定性。
4. Late Majority（晚期大众）
他们不会选择，直到新技术成为主流，他们倾向于从大公司购买。
5. Laggards（落伍者）
他们不接受任何新技术。
产品生命周期图
不同的客户群体按时间顺序接受新事物，不同的客户群体有不同的尺度。从一个客户群到另一个客户群，需要进行一些调整来使他们跳跃。
对于初创企业来说，最难的是从早期的种子用户一跃成为早期的大众用户。
为什么这个鸿沟很难跨越？我们可以先分析一下这两个客户群体的画像特征，让创业者更好的了解和知道要做什么产品，要面对什么行业和客户。
早期种子用户的画像：
1.他们是有远见的人，通常是企业的新高管，他们有改革的动力。
重构业务流程，提升效率。2.他们寻求的是巨大的突破，而非少量的改进。
3.他们通常是所有客群中对价格最不敏感的群体。
4.让他们签单容易，但让他们对项目满意却很难，因为他们的预期过高，有些需求无法实现。
这一阶段，我们需要做到以下两点：
第一，把握节奏。
创业公司不要想着一上来就跟大公司签超大订单，而是应该按项目循序渐进，从小到大。大的项目可以分成多个阶段，每个阶段设定好里程碑。这样创业者朝着目标前进的同时，也可以将阶段性的项目成果包装成标准产品卖给更细分领域的客户。同时，创业者要做好客户管理，高层之间要保持密切沟通。
第二，管理预期。
创业者将产品卖出去，主要是通过直销。创业者的产品太新，很难找到一个能够理解的渠道或者伙伴进行合作。这时创业者需要管理预期，坚持销售三部曲：第一阶段，充分理解客户需求，给客户传递信心；第二阶段，了解客户的具体计划，灵活给予承诺；第三阶段围绕项目内容进行保守谈判，不做过分承诺。
早期大众用户的画像：
1.他们是实用主义者，寻求的是可衡量的、可预测的改进。
2.他们与行业内的人交流更多，通过同行引荐是接触他们的重要方式。
3.作为创业公司，成为他们已有供应商的合作伙伴，能够更好地接触到他们。
4.他们对价格有一定的敏感性，但做完购买决策后，希望长期合作。
5.他们倾向于从大公司、行业领头羊那里购买产品。
针对这类客户，我们也需要做大量的工作：
要有丰富的领域知识，清楚他们的行业痛点
要积极参加他们所在行业的会议
要出现在他们所读的行业杂志上
产品要被他们行业其他企业所使用
要成为他们已有供应商的合作伙伴
要让产品和服务在他们所在行业建立口碑
这两个客群有相似之处，如两个客群中都有大客户、大额订单，但两者的需求和购买动机完全不一样。
早期种子用户购买产品，是希望成为其行业中率先使用该技术的企业，从而让他们的企业在某些方面获得领先优势，因此可以接受新技术的缺陷和不确定性。
早期大众用户购买产品，是希望解决某个问题提高生产力，但不接受新技术可能的缺陷和不确定性，因此他们需要看到其他同类客户的案例和推荐，在多家中心进行比较，来做出购买决策。
很多创业者容易把这两类客群搞混淆，也因此成为创业公司最难以逾越的鸿沟。
Vol.2
聚焦细分行业，实现鸿沟跨越
那么创业者如何跨越鸿沟呢？策略是聚焦细分行业，在短期内实现以下几个目标：
第一，打造一个完整的产品解决方案。
第二，在行业内形成口碑。
第三，在行业内成为市场领头羊。
时间在1~3年左右，不能太长，也不能太短，时间长了，初创公司没有那么多资源，时间短了，也很难做起来。
下面可以看一个案例，这个案例是书里面提到的，非常具有代表性。这家公司叫Clarify，主打呼叫中心CRM应用软件。呼叫中心各个行业都需要，所以Clarify也遇到了问题，我该把软件给哪个行业用，或者全行业都可以用？Clarify早期客户来自网络硬件设备、金融机构、电信运营商等行业。他发现这些客户太分散了，业务也不太一样，他们的产品无法具体针对他们，所以Clarify做了个决策，聚焦网络硬件设备行业。
90年代互联网爆发，网络硬件设备需求暴增，网络硬件设备越来越复杂，加上网络硬件设备之间需要互联互通，因此网络硬件行业客服效率和质量急需提升。看到这一点，Clarify决定围绕网络硬件设备行业的需求，建立工单系统和知识库系统，让客户的问题得到跟踪和解决的同时，也能让客服能处理复杂的客户问题。
之后，Clarify迅速拿下了网络硬件设备行业，并扩展到了企业软件行业，再到通讯行业和银行行业。Clarify先选择了网络硬件设备CRM的细分市场，做到了跨越鸿沟，然后又把经验复制到企业软件行业，这就是非常典型的一个细分行业突破的案例，类似的案例其实在中国也有。选好细分市场很重要，但是如何选择一个细分市场呢？必须考虑以下几点：
第一，我们的目标客户是谁？
是否有一个可清晰定义的、通过现有销售渠道可触达的、有预算购买我们产品的目标客户群体？
第二，客户的痛点。
客户是否有足够的痛点愿意为我们的解决方案买单？从长远价值来讲，只有解决了客户的痛点，才能为客户创造长远价值，这才是双赢，而不是一锤子买卖。
第三，完整的解决方案。
我们是否有能力形成完整的解决方案，并在未来1-3年占领这个细分市场？
第四，是否有竞争。
是否已有对手在这个领域且领先我们很多？
这四点非常关键，当我们选择一个细分市场时，我们要按照这几个维度去做深入的分析，企业的资源非常有限，所以创业家最好同时在1~3个细分行业投入资源。
选择一个细分市场，上面四点是我们必须要考虑的，还有几个点可以选择性考虑。
第一，合作伙伴与生态。
是否有伙伴和生态支持我们快速落地完整解决方案？
第二，销售渠道。
是否有渠道销售我们的解决方案？
第三，定价策略。
产品定价能否被客户接受，同时让我们和合作伙伴都赚钱？
第四，公司地位。
在行业里我们所提供的产品和服务是否有知名度？主流用户是看你的企业在行业里的地位。
第五，后续策略。
拿下这个行业，后续我们怎么扩展？
Vol.3
如何拿下细分市场
拿下细分市场，核心策略是创业者应该定义完整的解决方案，构建合作伙伴生态，让解决方案在细分市场中快速落地。
定义完整的解决方案，是指定义核心产品之外的所有其他配套产品和服务。其他配套软件、其他配套硬件 、系统集成、安装与维护、标准与流程、培训与支持，全都具备才是完整的解决方案。来也科技最早做2B的时候，我们也犯过这个错误，我们把产品开发出来卖给客户，以为签完合同就结束了，后来发现完全不是这样。客户内部有大量的软件系统，你的软件是不是配套，有没有特定的硬件要求，两个系统要不要集成，怎么安装、维护等，创业者要形成一个完整的解决方案，这些都不可或缺。
关于构建合作伙伴生态，他谈到：
第一，作为初创公司，我们的资源、时间、精力都非常有限。
所以合作一定要慢慢来，一个准则是通过让双方受益的实际项目落地开始合作，切忌还没有项目就深度绑定。
第二，不要跟客户深度绑定。
除非这个客户对创业者而言非常重要或者处在公司主要业务的行业。像来也科技，我们是服务多行业的，所以我们不会跟客户进行深度绑定，更多是希望担当一个中立的角色。
第三，与大公司合作，自下而上。
创业过程中，创业者会遇到一些大公司寻求合作，这种合作是自下而上的，对于大公司来说，与创业公司合作这件事情，还上升不到高层出面决策的层面，创业者应该尽可能先找下面的某一个部门负责人，从一个项目开始，而不是一下子就触达公司总部或是集团。
第四，与小公司合作，自上而下。
小公司十分灵活，作为创业公司，很多时候可能就是老板一句话，下面的团队就得按照这个去做。因此，和小公司合作一定要自上而下，直接创始人对创始人、高管对高管，把重要的东西拍板定下来，双方都以这种快节奏向前推进。
最后做一个小结，跨越鸿沟是大多数创业公司的必经之路，要跨越鸿沟，我觉得三个最核心的要素：
第一，要有扎实的产品和技术。
对于技术类型的创业者来说，这点问题不大，但非技术背景出身的要多提升自己这方面的能力。
第二，有针对性的行业解决方案。
到底针对什么行业，然后针对行业里的什么客户，解决他们什么样的问题，为了形成这样一种方案，他需要包含哪些内容，这个是非常重要的。
第三，志同道合的合作伙伴。
作为一个初创公司，我们的资源实在太有限了，要想把我们所做的事情放大，就必须借助一些外部力量。这一点拿我们来也科技举例，我们虽然是创业公司，但已经与微软中国、德勤中国、浪潮云签订了战略合作，我们与这些战略级合作伙伴共同服务500强客户的时候，就能获得很好的背书。
Vol.4
创业公司如何做好业务拓展
关于业务拓展，我主要分享企业之间的合并的心得：
作为创业公司，尤其是做2B企服类的创业公司，在发展过程中，都不可避免地会遇到合并、并购的事情。来也科技也经历了这个过程，2019年来也科技与奥森科技合并，进军RPA+AI行业。对来也来说，这次合并的决策非常关键，也是非常成功的。
通过合并，来也科技的人员规模由100人扩张到了400人，产品线也变得更加丰富，收入体量也更大，我们的合作伙伴、社区生态也更加繁荣，所以好的合并对创业企业也是有很大助力的。
这次合并能够成功，有非常关键的几点：
第一，两个团队的创始人价值观匹配。
来也科技的创始人都是技术背景出身，我和CEO汪冠春在美国读博士的时候认识，回国一起创业，磨合了十多年的时间，相互非常了解，也非常互补。我们合并的公司奥森科技的两个创始人是大学同学，大学毕业后一起创业，有超20年的共事经历，也都是技术背景出身。所以大家的背景和价值观的匹配使得两个公司能够更好地融合，尽管在最初合并的半年有一些冲突、摩擦和损耗，一些老员工不可避免的离开公司，但整体上来讲这个融合还是顺利的。
第二，大家创业所做的事情，对未来的预期是一致的。
这也是合并的基础。来也成立的时候，愿景是让机器人助力每一个人，奥森成立的时候，愿景是做人人会用的机器人。我们都相信智能机器人能够帮到每一个人，所以我们都会长期朝着这个方向去投入、努力。
第三，投资人的支持。
来也跟奥森合并的时候体量都不算大，加上双方的投资人都认可，所以2019年1月，我们产生这个想法后，3月就跟双方投资人通了气，并在6月份完成合并，相应的一轮新的融资也交割了，速度非常快，离不开投资人的助力。
Vol.5
科创公司应尽早做好专利布局
关于专利布局，4月份工信部下面的信通院举办的RPA产业峰会上，信通院公布了分享了RPA行业专利的布局，来也科技的专利申请和专利授权数量成为了全球范围内的行业第一。
我们的专利布局大概是从两年前开始的，之前知识产权方面的投入太少，且不系统，公司没有专人做这样的工作，更多是一种自发性的。
但这件事情是很重要的，尤其是公司到了一定规模的时候，知识产权工作对于公司的技术保护、市场、品牌、融资等方面都有影响。但知识产权尤其是专利积累起来需要时间，所以不能说等到要上市，我们才去做这样的事情。
来也科技专门建立一个小团队，一共3个人，专职负责专利方面的事情。专人投入一年多的时间，我们大概提交了100多项专利申请，也获得了十几项之前申请的专利授权，2个月前，我们有了一些初步的成果。
更重要的是，我们会发动公司全员对这个事情引起重视，我们设计了一定的激励机制，让更多的一线工程师、业务人员都能参与到这个过程中来，超过200项专利申请里面，有60-70%来自研发，20-30%则来自业务的同事，售前、解决方案。
本内容为作者独立观点，不代表海纳百创立场。
