2019年7月12日，三只松鼠上市，迎来又一个七年的关键节点。
2011年底，在安徽宁国一家普通咖啡店，比咖啡因更刺激神经的是一个推论，——“电商可以促进新品牌的诞生”。冯叔叔和松鼠老爹对这种趋势的理解出奇的一致，合作和友谊才刚刚开始。
作为三只松鼠中最“爱专注”的投资人，也是最热爱“思维挑战”的朋友，冯大爷见证了“松鼠爸爸”在这个创业过程中的许多低谷和高峰，以及背后的选择、思考和成长。
上市前不久，冯大爷和松鼠爸爸的例行“面基”无一例外地扩大成了近4个小时的长谈，引起了共鸣和引发了热议。在这样一个节点上，总结了一些问题，也有一些思考才刚刚开始。
我们录制并编辑了这篇长谈，在此与大家分享，希望能给大家带来启发。
小企业不能做大企业的事，除非这是个指数级增长的机会
李丰：认为，现在创业不像几年前那么容易了。创业时，你是如何找到切入点和发展机会的？
张辽源：从战略的角度来说，大企业不能为小企业做事，小企业也不能为大企业做事。虽然一切都不是绝对的，但你不应该做别人做过的事情，除非它能实现指数级增长或带来颠覆性的变化。
2012年，为什么我们觉得锅碗瓢盆卖铁就得做电商？因为我们知道这是可以做到的。判断我们能不能做到的依据，是我们第一次见面时发现的那句——“电商可以促进新品牌的诞生”。这也是我们早期最重要的一句话。
既然有新品牌的机会，那一定是万了。为什么最后有三只松鼠？
当我们2012年在李丰：开始做这件事时，确实有很多旅伴，包括那些做衣服的和那些做日用化学品的。现在回过头来看，那些旅伴中有许多人都走了。有些品类很难做大，服装不规范，互联网服装品牌太小。更别说日常用品了，线下竞争太残酷了。当像P&G这样的大企业进入市场时，小企业将很难发挥作用
。坚果产业不太一样，2012 年的时候，线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会，线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候，就可以和它们抗衡了。要是 2013 年恰恰和来伊份发现我们涨势迅猛，一下把我们打趴下，后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些，错失了这个关键点。
李丰：所以在做判断的时候，品类和竞争环境都是很重要的依据。
章燎原：是。对小企业来说，最重要的就是找到一个大企业忽视的地带，然后把握好时间窗口，迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于，你的成长速度和时间差不够，你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如，服装行业也曾经有网红品牌，也火了好几年，但还是PK不过优衣库，当优衣库开始发力线上，新品牌马上就被碾压。
商业的本质，就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是「我从来不看竞争对手」，虽然很多创业领袖会这么说。
当然，盯着竞争对手，不是反对你有更高维的思考。很多人会举那个例子，一个人问另一个人一个更快的马车是什么，答案是汽车。我所说的「对标」，不是马车本身，而是马车能提供的服务。也就是说，我们一定要研究竞争对手，但不是去研究竞争对手的战略，而是去研究它们的产品和服务。
李丰：你的这些思路是怎么形成的？
章燎原：一个是被逼的，一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚。反过来讲，这样的创业者也不一定能干成。起码在初创阶段，大家更多依赖的是直觉，然后不断试错，在这个过程里，你会犯很多错误。但没关系，创业是打仗，实践出真理。不过，当你成长到百亿规模时，就不能仅凭直觉了，更需要一套体系化的东西。
创立初期，对三只松鼠来讲，最重要的就是开头讲的那句话：「电商能催生新品牌的诞生」。围绕这句最核心的话，我们主要做了三件事:第一，取一个好名字；第二，把用户体验做好；第三，集中力量打「双十一」。
李丰：头几年，你们总体上是比较顺。
章燎原：是的。这背后的故事是，有了「三只松鼠」这个名字，加上「双十一」那场胜仗，无论有多少对手，基本上后面打仗就没那么难了。因为你在战略上胜利了，「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」，大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第一名合作，就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。
尽管现在回头看，那时并没有把所有事情想透，包括如何改造食品制造产业，如何利用数据，跟当时根本没想明白，但完全没关系。为什么说企业越大越难？因为大企业要做全，但是小企业你只要找到关键的那一两招，把一个点抠透，就能在你的起步阶段，为你赢得一个难能可贵的前进惯性。
天要塌，谁也预见不了，但真砸下来，首先一定是保命
李丰：前进惯性会消失。
章燎原：当我们跑到 2017 年，惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期，因为惯性消失后，多半会有两种结果：要么企业以此为机遇，继续进化；要么企业过不了这个坎，也就这样了。
有种说法是，天塌下来，个头高的人先被砸到，个头低的人后被砸到。说的就是，没人能预见到天塌下来，但是在被砸的瞬间，差别就出现了。你能不能认知错误、迅速决策，是真正考验企业家能力的时候。
天塌下来，先保命。这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计，先把命保住，命保住了，再去找到底是什么原因，问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程，直到最终找到下一个增长要素。
李丰：你们这七年碰到的问题，我印象比较深的大概有三个。2013 年、2014 年时候，主要是物流问题；到 2015 年、2016 年，就是盈利问题，先做了坚果，坚果老赚不了钱，就去做零食，做零食一开始也不太赚钱，所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑；后来赚钱了，终于证明了自身的盈利能力，赚钱似乎也越来越容易了，结果到 2017 年，突然发现增长停滞了。
章燎原：2017 年上半年的时候，我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下，到 2018 年可以做到七八十个亿，高兴坏了，结果数钞票数到年底，发现不对，增长竟然停滞了。
李丰：所以那时候你们就瞎打了一阵价格战。说是「瞎打」，你当时是不是盘算着，既然没想清楚自己该干嘛，就先不让别人冒出来，先去打别人，别人哪儿行，就打哪儿。
章燎原：是啊，企业最怕增长停滞，增长一停，问题就全来了。所以经过 2017 年，到了 2018 年，在我看来，公司哪哪都是问题。那怎么办？去打别人，看别人有什么爆款，我们也迅速上。我们当时搞了一个「T9 战略」，就是以最快的速度上了 9 个爆款。结果打着打着，就打出感觉了。
坦白讲，去年我们有一阵就是在盲打，直到今年年初，我们才算想清楚。这就是我一开始说的，先保命，打别人的过程中再找方法，不断探索，最终找到真理。
李丰：所以，这是你的竞争策略，也关系到员工士气。通过打仗，至少能让大家众志成城。
章燎原：对。企业出问题的时候，一定要尽快开源，千万不要节流，一节流，士气就变了。另外一个，既然好事当中一定有坏事，那坏事当中也一定有好事，我们一顿乱打，最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕。2018 年一开始做蛋糕，我们都没有自信，因为不懂这个行业，到处跟蛋糕企业请教。但到我们打出个蛋糕「第一」品牌以后，现在我们对烘焙行业就很了解了。
增长高于一切，一切皆可增长
李丰：这么多年，有没有觉得干不下去的时候？
章燎原：第一天开始干的时候就觉得干不下去。反而越往后，越觉得能干下去。因为你刚开始做，你的责任没有那么大，当然你也就那么想想，觉得好难搞，最后还是会继续干下去。随着你不断往前走，问题越来越多。
李丰：责任越来越大，也逼出来了。
章燎原：逼到份上了，你只有一条路，就是干下去。不过，这个时候，你的认知边界也变化了。
我现在是觉得，企业的成长跟人的成长过程是类似的，肯定会经历好和不好的事情，这个过程就是一个不断验证价值观的过程。
我们公司有一条很重要的价值观：增长高于一切。这条是怎么来的呢？企业稍微大一点，就容易产生一个错误的认知——我的体量大了，我的增长自然会放缓。我们 2017 的时候也曾经这么想过。到了 2018 年，企业开始出问题，我就开始反思，这样想不太对。而到了 2019 年，我们对增长的态度就更加坚决了。怎么能放缓呢？中国这么大的市场，根本没干完，淘宝都没喊停。
所以现在我很确信，就是「增长高于一切，一切皆可增长」。
去年，我们天猫旗舰店打了很大幅度的价格战，到了今年，内部就有声音，觉得不会有多少增长。我当时态度就很明确，如果你做不到，我可以换人，如果换两三轮，大家都做不到，我们再来判断。这个时候你自己不能放开口子，你一放口子就麻烦了。
李丰：同意。
章燎原：在三只松鼠，我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物，而且一定要找最厉害的对标物。这个跟体量没有太大关系，哪怕它体量小，如果它能做到超过 50% 的增长，你就必须要把目标定到增长 50% 以上。
具体到增长，还需要明确一点，就是什么增长是你最看重的。我们是主张销售增长比利润增长更重要，因为销售收入不增长，利润增长是害人的东西。
这些东西一定需要搞得清清楚楚。做企业一定要排序，第一要素远大于第三要素，一开始不要想做全。这是做企业最困难的一件事，因为排序意味着选择和取舍。
商业的终局是价值观的选择
李丰：大家都认同价值观的重要性，但是具体到企业管理，怎么确立自己的价值观，并真正落实下去？
章燎原：我先说一点我对价值观的看法。虽然企业在不同阶段可能会存在投机取巧的可能，但我始终认为，商业的终局就是价值观的选择。
三只松鼠的内参里写明了我们的使命（1、让天下主人爽起来；2、以数字化推动食品产业进步，以 IP 化促进品牌多元发展）和愿景（1、活 100 年；2、进入全球 500 强；3、服务全球绝大多数的大众家庭）以及价值观（超越主人预期；真实；奋斗为本；创新；只做第一）。
明确使命、愿景和价值观，关系到企业的成长，早晚有一天要搞清楚，这个不搞清楚，一定做不大。价值观肯定不是等企业大了才需要去考虑的，在我们创业第一天，只有五个人的时候，我们就在讨论价值观是什么。
价值观是为了实现战略的工作方法，是一个组织的意识形态，和全员的行为准则。我们整个公司的决策都是跟着价值观走的。比如，我们把「超越主人预期」放在价值观的第一条，其实是从战略层来考虑的。大家都能理解，当我们的产品和服务不能超越主人预期时，我们肯定会走向末路。事实也如此，我们有一段时间发展得不好，一反思，发现也是因为丢掉了这一条。
李丰：价值观确立后，怎么在组织中落实？我知道你这一年多在企业组织方面有很多思考。
章燎原：价值观是意识形态，是观念，观念光说没用，必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50% 看业绩，50% 看价值观。
要考核价值观，前提是把价值观细化，我们每一条价值观下面都有 4-5 条金句和细则。以「超越主人预期」这条价值观为例，下面会继续拆分为几条口号，第一条就是「永远要保持超越竞争对手的产品和服务」，这条口号下面我们又会继续拆解成几条细则。这个拆解细化的过程就是回答什么叫做「超越预期」。
这些细则构成了我们的评估标准。到了打分的环节，每个细则的打分范围在 1 到 5 分。在打分的时候，必须提供作为打分依据的案例，案例我们会抽选核查。
之所以做这么细，是因为企业非常需要去建立一套标准，让员工明确该怎么去奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗，这个企业肯定会出问题。
以上内容是丰瑞资本李丰和章燎原三关于只松鼠商业逻辑的具体介绍，三只松鼠的成功也是很难复制的，你不来三只松鼠，但是在创业路上他的经验也是有很多可以借鉴的。
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