注：今天整理一篇个人工作经历的文章，重点是说明一个人真正的成长往往是面对困难，每一场硬仗往往都是个人核心能力的提升和飞跃。

个人工作经历回顾

中兴八年，可以说为自己打下了良好的技术基础和项目管理基础。第二阶段，专注于SOA和云计算10年，在中国移动联通的SOA项目中花了将近8年的时间进行现场管理和实施。

第一阶段：中兴八年的工作经历

在中兴八年的工作经验，可以说对一个人自身的成长至关重要。从最初的软件开发到架构设计，再到全职的IT项目管理和大型项目组管理，一个人基本上是按照一个理想的个人成长路线成长和发展的。如果简单归类，就是锻炼软件工程、项目管理、产品管理、业务知识的核心能力。

第二阶段：工作经历

进入旅行科技后，我开始了工作场所的第二份工作，成为了一名真正的乙方，从做内部IT项目到做外部企业项目，更多的需要在现场管理和实施。虽然他是以高级管理人员的身份进入旅行科技的，但当时公司本身还处于起步阶段，所以他更多地参与了一线项目的实施和管理。

在国外工作的10多年里，我几乎70-80%的时间都在客户现场，从大型项目的管理和实施，大约70-80%的时间都在做中国移动和中国联通的SOA集成平台项目。根据初步计算，在这10年里，我在北京待了差不多6年甚至更久。

在工作的第二阶段，最重要的可以理解为两个方面的关键积累，一个是企业架构和信息规划，另一个是SOA和云计算。当然，中间做了很多事情，比如电力行业信息化、智慧城市架构设计与实现、智能家居、物联网等，但都不是主体。也就是说，我还是专注于SOA和云的专业方向，进行深入的实践和积累。

简单总结一下：

个人的技能积累和核心能力形成一定是靠不断的一线实践完成的，你不断的面临新的项目，新的技术，新的知识领域不断学习和实践，完成一轮轮的自我迭代。

临危受命-从项目管理到团队建设

平凡的世界，拒绝平庸

公司或团队遇到硬骨头往往不愿意站出来。他们通常喜欢问问题，但当他们真的需要接受挑战来解决问题时，他们往往会退缩。一方面，我没有勇气承担责任，甚至失败。另一方面，我很高兴随着岁月的流逝而稳定，所有的棱角都不复存在

我对自己最满意的一点就是基本每年都还能够战斗在项目一线一段时间，保持自己的一种工作激情和工作状态，同时进一步吸收一些新的知识。

这几年对自己的一个评价就是虽然已经过了自己的巅峰状态，包括学习能力和个人精力，但是还基本能够保持一种较好的工作状态和节奏。任何行业或工作岗位都不应该有吃老本的想法，若你长时间的脱离实践，在知识更新换代如此快速的当前，很快你过往的实践经验都将成为一张白纸。

从工作到项目的几次挑战都基本来源于原有团队项目经理离职或流失，项目出现严重混乱或延期，客户已经对项目高度不满的情况下。在这种情况下接手一个新项目还是存在相当大的困难，比较好的情况就是原有团队的成员原来基本就相互协作过，相互之间已经有一些了解，其次就是能够得到高层的重视并在资源上给与的高度配合。

认清你所面临的考验

当你真正接手一个辣手的项目时候，实际面临三个方面的考验。

其一是客户的考验，其二是领导的考验，其三是团队成员的考验。实际上团队成员的考验更加重要，你以为你是在管理团队，实际是团队成员在考验你，看看你是否有能力带团队走出困境。简单来说团队成员并非你所期望的利益共同体，搞得好一起继续干，搞得不好马上可以拍屁股走人。

接手一个烂摊子可能谁都不愿意，大家都会预计在项目已经高度延期或者客户高度不满的情况下能够扭转颓势的可能性。对内要面对团队低落的士气，对外要面临客户的刁难和步步紧逼。而实际上问题的关键点仍然在内部团队能力和士气重构。

我原来很多文章都谈到过，任何高度混乱的状态都绝对不是一朝一夕形成的，而是团队很多坏习气通过长久的时间堆积到一起，并在一个关键的时间点最终爆发出来，这种爆发看似一个点上的问题但实际上是一个系统问题，要想短期转变形成一个高战斗力的团队基本是不可能的事情。

04年当时由于一个项目的项目经理离职，我接手该项目担任项目经理，在我出任项目经理后两个月有逐步有两个人离职，在离职访谈里面也谈到，虽然当时也很希望我过来担任项目经理，也认可我能够将项目逐步带出低谷，但是在这个项目里面的最近1年多人已经废了，个人也已经不可能在恢复回原来的工作状态和能力。

很多时候我们在说人把项目废了，但是一个长期混乱的项目却是把真正愿意付出，积极努力的人给废了。可想而知，我们要想短期恢复一种乐观积极的团队状态是多么困难的事情。

关键点上技术能力往往比管理更重要

项目要走出低谷，就更加需要项目经理具备一种综合能力，这种能力已经不再是单纯的管理能力，而是真正解决项目关键问题的能力。

这也是前面我很多文章里面都谈到过，即对于IT领域的项目经理可以不懂技术，但是如果你要成为一个真正能够独当一面，力挽狂澜的项目经理就必须要懂技术而言可能还需要是一个技术专家。

遇到一个问题满身的项目，你首先是要能够找到问题的关键点，或者自己亲自赤膊上阵解决掉问题。一个项目问题再多，但是真正核心关键的问题不会多，对于关键问题能够快速解决后能够很快地树立团队和客户的信心，重燃整个团队的希望和激情。

一个已经士气低落的项目团队，他们往往并不需要一个纯粹意义上的管理者在一旁指手画脚，而是真正需要一个能够帮助他们解决关键问题的人。印象里面04年当时的项目，经过2个多月的奋战，几个关键问题逐步解决后，项目顺利第一个版本上线发布，虽然还有不少的小缺陷但是已经不影响全局。当时我一个重要的意识就是团队和人心已经基本稳了，可以开始考虑如何系统化的团队建设的话题了。

对于项目团队建设，包括培训和分享，教练，活动和聚餐，工作激励，团队研发流程优化等我在很早的文章里面就都详细地阐述过了，在这个不再进行重复描述。在这里只想再强调两点，其一就是管理者要懂得授权，但是授权是结果而不是过程，一个真正管理者需要考虑的是如何能够通过自身努力和教练作用达到团队成长而最终达到授权的目标；其二是构建团队文化认同感，即使有公司文化和部门文化，但是一个真正高战斗力的团队一定会深深地烙印上管理者的风格和文化，这种向心力往往最终将团队凝聚为一个不可战胜的一个整体。

一次团队重构就类似一场艰苦的攻坚战，在团队已经屡战屡败的情况下，及时来一个新的将军也不可能一吹号角团队就能重新奋勇杀敌。你真正能够做的往往就是自己亲自挺身而出，攻克掉对方最艰难的一个堡垒往往才可能重聚士气，这就是一个真正的团队管理者在关键时刻应该起到的作用和明白的道理。

到了2011年，开始接手集团级的大项目出任项目经理，这个项目不到3个月换了两任项目经理，新项目经理又出现离职，项目由于上线后出现的故障问题迟迟不能验收，客户对整个项目从前期的肯定逐步已经转化为强力的不满和抱怨。

这个关键时候已经到了我们能否快速地扭转不利局面，顺利地完成一期项目验收和二期项目签订的关键时候，客户也专门提出必须由我出任现场项目经理并且要常驻现场。而当时自己由于个人愿意正处于人生的一个低落期，在这种内外环境都极度不利的情况下我赶到现场接手该项目。

说实话由于前期客户对我们积怨太多，我到现场后客户基本没给过我什么好脸色，如果不能快速地扭转局面，整改项目的顺利推进将出现相当大的困难。

找到关键问题点作为突破口

到了现场后分析了下局面，将当前上线系统的故障第一时间解决掉纳入了优先级最高的一个任务。这个故障问题由于很难随时复现并且具有随机出现性导致了该问题解决有相当大的难度，前期团队一方面是尝试了各种解决访问都没有达到效果，一方面是将自身的问题推诿到各个业务系统方也导致了各方的不满。

对于该问题的解决和分析，基本花费了我大量的时间，对各种场景的分析，问题的诊断，测试环境的测试和验证，首先解决掉了问题能够复现出来，接着在开发和工程问题的协助下问题得到了快速的解决。

在这个关键问题得到解决后，客户对我们的态度逐步转变，同时也给了团队和客户足够的信心，后面的项目团队管理和实施工作开展相当来说就显得简单了。

越是关键的时候你越要能够顶住压力，能够根据已有的经验和能力分析和诊断问题，快速地解决关键问题。具体的问题解决实施需要开发和实施人员配合，但是如何真正定位清楚问题，如何去验证，如何找到解决问题的方法则是你必须要去面对和解决的。这个时候你会明细感觉到一个项目经理不仅仅需要的是管理能力，更加需要的是技术能力和实践经验。

你可能一个人工作到凌晨还在反复地思考问题和解决方式，不断地模拟和验证问题，这种孤独感往往需要的是个人承受，但是也正是你面临压力勇于挑战的最好时间。真正能够在实践中不断磨练和成长的人，都是能够最终解决问题的人。

孤独并不可悲，可悲的是我们不能直面孤独。当你真正能够享受孤独的时候，你可能又达到了人生的一个新的境界。你不需要人人都能够懂你，但是你必须懂你自己，知道你自己的目标和前方的路。

做的项目越多，越明白每个项目都应该如临深渊如履薄冰的道理，对于任何项目都不应该到了发生问题无法收场的时候才考虑如何去解决，而是时刻都该考虑风险和为之于未有。只有这样，你才可能宠辱不惊，闲看庭前花开花落；去留无意，漫随天外云卷云舒。

你不需要让所有的人都认可你，但是你必须努力让自己认可自己。

最后再总结下就是：如果一件事所有人都能够做，那么如何体现你的独有价值？当你真正能够独立解决他人无法解决的问题的时候，你才可能价值最大化。人在职场，真正决定你价值的一定是你所体现的不可替代性。