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本文进一步了解了KPI的整体设计思路。第一，客户价值。首先，我们认为一个职位的存在必须有其核心价值。比如这个职位在我们的流程设计中，可以帮助我们做ABCD等很多事情。注重做事不一定代表他有核心价值。
所以每个岗位都要有足够的核心价值，所以我们认为这个岗位是必要的。我去一家企业做企业绩效辅导的时候，曾经涉及到好几个岗位。我们提取了位置值点，结果提取了很长时间。我们发现无法提取足够的价值点，所以无法进行相关的绩效考核设计。
原因是什么？说明我们很多岗位是不必要的，或者很多岗位需要合并调动。我们很多二线岗位可能有十几二十个岗位。如果每个位置没有提取足够的值点，就意味着需要合并很多位置。
一个帖子只有有核心价值才能存在。核心价值是什么？很多人说我对自己的岗位有价值，比如人力资源部，对公司影响大，支持能力高。但是财务部说我部门缺人，你却没有帮我招聘。
人力资源部需要做培训，但我们员工最讨厌你的培训。采购部说人力资源要给我们发工资，但是每次我们的绩效考核不准确，员工就讨厌我们的考核。人力资源部有多值钱？
虽然看起来价值取向高，但实际表现出来的价值和结果却很低，所以我认为一个岗位最大的价值就是客户价值。
如果我们没有足够的客户价值，那么这个部门的价值就会低，岗位的价值也会低。我们的客户是什么？
客户可能是我们的投资者，我们的合作伙伴，我们的每一个管理者，以及我们必须与之打交道的一些相关部门和社会机构。
当然，每个部门都有一些核心客户，这些核心客户的价值直接反映了每个岗位部门存在的意义。
为什么要谈客户价值？因为我们在设计指标的时候，一定要考虑客户的反馈。
客户的整体评价及其对我们的意义是KPI的第一点。
第二个功能叫做价值量化。
KPI强调的是如何通过量化的模式展现我们的指标和目标，因为只有量化才能做到标准清晰，数据管理清晰准确。
KPI指标中，有两类指标，定量指标和定性指标，如销售额、毛利、员工流失率、企业成本费用等。可以客观具体的呈现出来，评估肯定会比较简单，因为数据很清晰，是一个量化指标。
然而，并不是所有的值都可以量化。有一些工作，量化成本很高。我经常问一个问题，一个企业的行政人员能做好吗？有同学说不能量化，因为他的工作杂事太多，很难量化。其实没有什么是不能量化的，只是量化的成本太高了。
比如今天行政人员打了多少电话，收了多少邮件，端了多少杯水，接待了多少客户等等，我们都量化了，但是你要知道怎么派人监督检查，等等。这个成本很高，所以可以量化，但是量化的成本太高。
我觉得这样的事情没有量化的必要，或者量化的价值不大。由于无法量化，很多人都在谈论，所以我会定期对他进行定性评价。比如对于行政人员，我有一个指标叫内部服务满意度，或者说错误的次数，错误率，以及上级对他的评价。我们能定性评价他吗？
定性导致很多主观和抽象的指标，比如专业性、沟通能力、工作态度等等。
使用此类指标进行评估是定性的，属于评估范畴。对考核类别指标一定要非常谨慎，因为主观性太强，员工可能不认可考核结果。
对于量化指标的考核，员工会相对认可，因为他有足够的数据支持。定量指标往往以金额或比率显示，而定性指标则尽可能以一些性指标显示。
在KPI的量化过程中，会用到smart原理。关键绩效指标强调目标和量化。在客观量化的过程中，我们应该做出这样的考虑。比如有人可能会问，你2021年的目标是什么？
结果对方回答我说2021年是要比2020年更努力更努力。
用心，然后更好地达到目标，这段话说出来你会发现他根本就不是目标，只是一个口号，一个想法。目标是什么，就是你明年要比去年好在哪里，比如说业绩要好，比收入要高，做的工作结果要达到什么样的标准，要有明确的数据和标准衡量。
所以KPI强调的是要把你所有的目标都要达到明确的，可以衡量的，而且是可以实现的，它是现实的，是可以检视的，这就是KPI非常关注的一个量化导向。
第三个作用点叫做平衡联动，就是在指标设计的时候，常常要关系到几个点。
比如运营部和采购部这两个部门，我们经常会讲，采购部可能关注毛利，如果是负责买商品回来卖的，也会关注毛利，但是我也关注销售，而运营部可能会把销售放第一位，开个门店，我要先卖，我也关注毛利，因为我要卖更多毛利高的商品，而这两个部门之间它要产生联动。采购部，它有一些指标，它是要关注断缺货，我要补货。运营部要关注我的A类商品，更好卖的商品，动销商品的销售，同时也要关注我们的断货。
所以两个部门之间有很多部门是要联动起来的，还有一些费用的指标，费用的管控，从财务到相关使用费用部门，都要产生联动，所以会把费用归口部门和使用部门。
指标之间要有联动，不能把一个指标单一地放到某一个部门去做到，因此要产生一个联动的设计。
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