作者：海友高级研究员
从2003年开始，中国进入深度分销的轨道。
只有在深度分销，实际上有两大前提：一是渠道碎片化，进行深度配送才能解决问题，因为深度配送的本质是尽可能靠近终端和消费者；
二是深度分销是依托人海战术,依靠拥挤战术是因为劳动力成本低。当销量增加时，成本增加可以暂时忽略。因为销售增长可以稀释成本。
当销量停止增长时，经销商发现利润被销量和成本挤压。销量没有增加，促销费用的增加挤压了毛利；成本的增加进一步挤压了利润。
过去，快消品行业代理商的平均利润大致为3%，平均送货费为7%-8%，这还不算推广费和管理费。利润过低，受销量和成本影响较小，将进入盈亏平衡点。对于一些价格透明的快销产品，毛利已经相当低了。
所以经销商经常抱怨生意越做越大，销量越来越高，但利润增长却与之不匹配，甚至没有利润增长或负增长。
事实上，快消品圈的经销商很少能清楚地知道如何结算。一个简单的例子是：经销商下面有很多车，哪一个在赚钱？你挣多少钱？哪辆车在赔钱？损失有多大？你提供成百上千个销售点。哪些网点在赚钱？哪些网点在亏损？我相信很多经销商都是傻子。
经营利润跟着感觉走，大差不差的做着自己的生意。
在快消行业，没有车就没有网点，没有网点就没有销售，没有销售就没有利润。今天，关于车辆和网点的盈亏平衡，我们应该帮助经销商算账，只有算账，我们才能更好地适应今天的竞争。
# -01-
#终端网点的盈亏平衡点如何测算
我相信经销商很少关注他们终端网点的盈亏平衡点。其实你最终的利润来自以下网点，哪些网点在为你创造利润？哪些网点在浪费你的利润？
哪些网点接受过培训，前期亏损，后期盈利，培训周期有多长？哪些网点一直在培育亏损？是不是网点越多越好？经销商不算网点盈亏，利润从哪里来？没有有效的盈利渠道，利润从何而来？
1\. 测算维度一：覆盖费用
覆盖费用包括：业务人员的工资分配、物流配送成本分配；
业务人员的工资分摊包括：单个业务员平均月薪及单个业务员覆盖的网点平均数量；
单车驾驶员工资、单车月平均折旧成本、单车月平均油耗成本、单车月平均保险成本、物流配送费用分摊包括：.单车配送网点平均数量
设计为表格如下：
2\. 测算维度二：销售费用
3\. 测算维度三：产品综合毛利
产品综合毛利测算不可以凭感觉，要注意：
1\. 经营品牌各品类的整体销量占比；
2\. 经营品项各品类的平均渠道促销力度；
3\. 经营品类品牌商企业给予的支持、返利；
4\. 如果有条件最好利用业务手机终端系统做到一店一规划，根据每个网点的接货政策和接货产品数量明细精确测算出各店的毛利。
总结：
以上三个数据很清楚，我相信终端网点的盈亏平衡很容易计算。随着竞争越来越激烈，市场盈利能力会下沉到每一个终端店，做到一店一议。只有计算账目，我们才能更准确地投资，实现利润最大化。
# -02-
#乡镇车销的盈亏平衡点如何测算
大部分经销商自己车辆的盈亏仅限于，只要一天卖几千块，就能保本。如果低于这个值，就会亏钱，高于这个值，就会赚钱。接下来有几个问题值得思考：
1\. 同样的销售额，销售品项不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同；
p>> 2\. 同样的销售额，销售政策不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同；> 3\. 同样的销售额，配送距离不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同；
> 4\. 同样的销售额，业务人员底薪不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同。
所以相同的销售额就会有不同的盈亏平衡，不同的销售额更会有不同的盈亏平衡，怎么测算呢？
1\. 测算维度一：覆盖费用
2\. 测算维度二：销售指标
3\. 测算维度三：其他损耗费用记录
例如：经销商所经营产品的平均毛利是15个点；人工成本：150元/天/人，油耗：150元/天/车，每台车一天的成本支出为300元。
理想状况下：一台车的日销售额达到2000元，经销商基本能够保本。
现实却是：
a. 车销当天的货当天销，业务员常常兼做销售+司机+搬运工，效率低是显而易见的，一天25家的客户量最多跑60%；
b. 每天的报损、退换货、车辆消耗、招待费用等成本不断产生；
c. 晚上回来后，还要花1、2个小时核对库存，人员抱怨留存难，招聘成本居高不下；
d. 经营品项较多的经销商，因为不知道客户那里有什么货又缺什么货，导致对各个品项的装载量预测不准，早上拉一车货出去，回来剩了一大半，业绩大打折扣；
e. 车销过程中，业务员管钱又管账，经常改价窜货，每个月又总有几千块的损失......
以上的常见费用支出要做好台账，否则盈亏平衡就会差之毫厘谬以千里。
总结：以上三个数据如果搞清楚了，相信车辆出去一天的盈亏就会有较为细致的测算，经销商下一步就有的放矢的针对落后车辆进行整改。
# 写在最后：
对于经销商而言网点不是越多越好，是盈利的网点越多越好，是有培养价值的网点越多越好，对于既没有培养价值又一直在亏损的网点要果断放弃；
同时也可以通过调整投入和拜访频率来提高网点的盈利能力，例如很小的夫妻小店，可以一月一访降低覆盖均摊，取消类似于陈列的所有费用降低投入，那么这个网点还是有价值的。
至于车辆盈亏测算目的在于下一步如何精进每一辆车的损耗，不断的降本增效，提高经销商的整体盈利能力。
总之经销商成熟的标志不是销售额的多少，不是团队规模的大小，更不是车辆仓储的多少，而是
经销商学会算账，学会测算自己的每一辆车的盈亏，自己每一个网点的盈亏，进而不断的完善自己的操作，创造更强的市场竞争力。
* * *
PS：2020年8月24日-26日，由新经销举办的第2020年（第三届）中国快消品大会将在上海震撼开启！两百多位重量级分享嘉宾，3000位快消行业从业人员，16场重磅议题。本届大会将以“数字化新基建”为主题，发掘数字化新基建为行业带来的机遇和启发。
