编辑指南：B端行业是最近才知道的，对产品经理的需求很大。因此，B端产品经理往往面临前所未有的问题，不知道如何解决。本文作者列举了B端产品经理会面临的五个问题，分享自己的经验，一起看看。
你有既有经验又有洞察力的B端产品人员吗？
最近，真实感真的被这样的人迷倒了-
即使面对一个很小的问题，他也能理顺逻辑，抓住问题的症结，给出中肯的建议，简直是行走的宝藏。
给大家一个具体的案例来回答问题，让大家感受一下~
问题：面对老板的强势需求，如何处理？
回归需求的本质，了解老板背后他到底想解决什么问题
有时候老板会提一些方向性的东西，但是如果我们直接放在地上，风险就大了。所以，在实施落地计划之前，你需要思考为什么会提出这样的需求，他想解决谁的问题，这个问题和你负责的领域有什么关系，代表什么，能产生什么价值，这是非常关键的。
你不妨更坦诚地和他谈谈：“做这个项目，这个需求对我们的业务有什么价值，为什么要做？我们可以做一些讨论。”
不要让老板盲目的接受一个需求，这样会失去做产品经理的乐趣，也不要害怕和老板沟通，问一问如果不懂，大家都来工作解决问题。
了解需求背后思考解决的方向对不对，再去探讨方案的必要性
他清楚地知道自己要解决的问题是什么，然后思考他提到的这个方法是否可行，然后结合业务和技术考虑，是否值得做，如何做。
如果你不同意，你需要整理出所有你不同意的点，并和你的老板谈谈。是因为信息不对称还是其他问题导致不能达成一致？
如果你真的觉得不合适，就要和老板好好说说理由：“我觉得现阶段不适合做这个事情，因为如果做了这个事情，它的好处和风险是什么？”
最重要的是，谁对业务了解最深，谁就有决策权。所以不要因为提到这个需求的对象就轻易妥协。必要的话，轻轻说不~
在这个过程中，你的态度是很重要的，就是要有一种我是来为你服务，帮你解决问题的态度，而不是非要和你争论，否定他的态度，这是很重要的。
所以我们就根据大家在B端产品工作中会遇到的问题来做一个解读。从业务解读、产品视图、关键节点、重复跟踪四个方面，来回顾一下之前做过的项目。你觉得自己擅长哪个环节？哪个部分不擅长？
#一、业务层面的解读
## 1\.从上到下一步一步了解业务。
一种方法是让每个人对业务有深刻的了解。首先，你要了解你的公司主要做什么，你公司的核心业务目标是什么？一个大的商业模式和这个公司能够建立的商业基础是一样的。
明确你负责的领域的位置。
基于这个商业基础，再想想，你所在领域的主要工作是什么？该字段代表什么，它能在整个业务流程中产生什么价值？
基于这个定位，考虑我目前所在领域的核心业务目标和业务价值的载体，那么现在业务的难度是什么？
请你把这些理解清楚，然后一步一步拆解，因为很多时候不做眼前的事情就无法做出判断，你只懂这个小小的需求。
所以，其实如果你真的可以称得上是“永不改变”的话，你还是要对业务有很深的了解，才能影响他的选择，然后你才能帮他理清思路，而不是只关注他目前的一个核心业务。
很多时候，你只是解决了一个问题。事实上，你还没有解决业务痛点背后最根本的问题。你要考虑的最根本的问题是什么？与商业解释有关，
## 2\.态度
如果有别的方法，有一个关键词叫态度。
很多时候，你在和业务沟通的时候还是要有一个态度。你要敢于做出一些判断，敢于提出问题，让企业来回答。然后，你也要敢于尝试给出一些解决方案。在这里，除了你刚才说的你的能力水平，你真的应该对业务有所了解。除此之外，还要看你怎么做。这种态度可以称之为温柔坚定。
尤其是商业驱动的公司，其实很多业务还是比较强的。那么我们今天如何与企业沟通呢？
就是要有一种我在为你服务，我会帮你解决问题的态度。然而，这可能不完全是你解决问题的方法。如何才能找到最佳解决方案？你能告诉我你问题严重的原因吗？其实你在这里说的是引导你的需求方一层一层找出问题的本质，所以我觉得这是大家对商业的商业解读。
总结起来，有两个方面。一方面是能力，能力需要不断升级。你还是要在你的生意上考虑你的生意，然后第二个字就是想办法。
作为一个产品经理，对业务的影响其实是由弱变强，上来之后也不一定要很强，所以温柔就是打好基础，帮助你理解，走得更深。
了解他们，但是该坚定的时候你是要尝试能够逐步去建立自己的一些判断，然后帮助业务去发现问题，而不是说我一棒子把他打死，就很多时候业务确实没想清楚，所以我们要考虑说怎么帮他一起来去想。# 二、产品视图和产品架构问题
产品大图和产品架构能力里面的话，也是需要一个能力逐步升级和演进的过程。不用太纠结说我现在画不出来一个非常完整的全局产品架构。
很正常，大家其实要有意识的来做锻炼，先慢慢一点一点切入，先从你的领域当中逐步梳理，然后可能是从上往下，你也可能从下往上，但是这件事情要去做的话，就趁早做。
产品视图的话，你要去看一下，如果你的产品相对来讲是非常明确的一个问题，然后核心的策略也比较清楚的情况下，产品视图可能也不需要很复杂。
其实我们尽量简约，因为我们一般情况下需要的是产品结构的优雅，对吧？优雅本身不是华丽，所以只要能够明确解决这个业务问题和你本身这个架构是有一定的持续扩展和升级的能力了就可以了。
# 三、针对业务方的问题
还有就是业务方不理你的问题。我觉得业务方不理你的话要有几方面。
第一个的话，你现在做领域是不是核心的？你是不是业务当中的必经链路？
如果你是的话，为什么业务方不理你，是不是有可能在以前的时候业务方就觉得说，最直接的方式就是我直接告诉你做什么。
如果都是这种沟通的方式的话，你可能要尝试去做一些改变――就是提出问题，你是要去跟他了解，如果你的业务方很靠谱很专业对你来讲不是坏事。
虽然可能你的职业影响力没他那么强，但这不是坏事，前提是你可以跟着他更深入的去理解业务。
业务方虽然很强势，但是他在整个产品的能力上面，他没那么专业。他需要的是你怎么来帮他解决问题，这个时候的话，更多是你先去提出问题，帮他一起来做梳理，然后逐步尝试去抛出产品的方案和产品的解决办法。
其实我理解为一个业务方，如果他的核心目标其实就是来去解决业务问题的话，他其实没有那么纠结说他自己本身的那个业务方案的，最终还是要去解决问题，所以你们是可以一起去讨论的。
# 四、行业一直发生变化，我们作为产品经理怎么沉淀
还有就是大家会提到说第三方，比如说我一直做saas或者说做一些定制化的一些实施的项目，这样的话可能行业不断发生变化，公司也不断在发生变化，大家的需求不太一样，这部分怎么来做沉淀？
我是这么觉得的，尤其是你做第三方的时候，就是你去培养去抽象一些通用的能力的时候，你既然做了那么多行业，一定是有具有一定的通用性，那些通用的问题都哪些？那些通用的问题背后的那些原因是什么？本质是什么？
你有没有抽象清楚第一个、第二个问题，有没有把差异性梳理清楚。这个差异性一定是跟着公司不同的发展阶段、不同的行业特征、不同的诉求走的。
在这里面的话再去考虑这些差异性里面有哪些是必要的，有哪些可能是不必要的，不必要有可能只是说那个甲方他自己可能不是那么了解他实际上想解决的问题，我们提出的是直接具体的一个解决方案，实际上很多时候解决方案是可以跟他一起来做讨论。
# 五、竞品问题
竞品这部分的话，我们再后面解读过程会去详细讲到这个。
大概提下，确实B端的竞品不太好找，有一些比如说比较偏saas的开放出来的还可以使用，有些的话可能比较难找到做分析。
但是无论如何，大家尽量要想到一些办法，尽量能够获取到一些信息，如果不行的话，可能你要考虑去做一些推演。
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