――通过描述未来企业形态的变化，探索企业转型的规律。观点基于组织形态管理理论和企业演化规律，引用的理论基础和方法论均出自《进化：组织形态管理》一书。
《进化：组织形态管理》
正如我在文章《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》中提到的，在中国，所有摆脱传统标签的企业都从功能结构演变为矩阵结构，这是传统企业向新组织转型的必由之路。然而，传统企业的转型不仅可以通过组织结构的变革来成功实现，还可以通过一整套管理模式的变革来实现，其中组织结构只是其中之一。“三引擎模式”(矩阵结构、双重管理基础和项目管理机制)是转型企业必须建立的管理模式。
从中国企业转型的实践来看，从功能结构向矩阵结构转型的难度远远超出了人们的想象。正因如此，这种转变的意义变得非同寻常。如果企业没有意识到这一点，转型将很难顺利推进。本文从实践中提炼出构建矩阵结构的关键环节，希望读者从中有所体会。
#都是矩阵式组织结构。
从企业形态和组织结构的演化规律可以看出，矩阵既可以概括为功能型组织结构，也可以概括为流程导向型组织结构，因此是一种具有功能型和流程型结构双重特征的过渡性组织结构，具有独特性。矩阵式组织结构既要“承前启后”，与职能结构相衔接，又要“打开未来”，走向流程结构。中国企业的转型是非矩阵结构。
从以下案例可以看出，所有非传统企业都具有矩阵结构的特征。
华为的“铁三角”是横向管理线在矩阵结构中的体现；海尔的“人货合一”也是矩阵结构中的横向管理线，独立经营主体是价值中心；美的在整个价值链上最新的优秀运营，也是矩阵式结构的横向管理线；中兴通讯通过项目体系搭建的无边界组织，也是矩阵结构中的横向管理线；腾讯的“大三金字塔小三金字塔”也是矩阵结构中的横向管理线。阿里的“大中小前台”也是矩阵式结构中横向设置的管理线；即使是阿米巴商业模式，依然是矩阵结构中的横向管理线。它们都是矩阵结构，都是业务部门(集团)的矩阵结构。
#如何演变成矩阵结构
矩阵结构的构建将从两个方面着手：一是职能部门的转型升级；二是业务部门的重新整合，两者缺一不可，相辅相成，需要同步进行。
一旦采用矩阵结构，职能部门(如人力资源、财务)将重新定位，不再与业务部门有“合作”关系，而是在企业内部扮演三个角色：一是战略指导中心；第二，合作伙伴共赢第三，共享服务中心。
矩阵结构构建的关键环节
这种定位是将职能部门的职能划分为三个层次，即战略指导中心属于战略职能，合作共赢伙伴属于管理职能，共享服务中心属于服务职能。这三个功能正好和横向管理线相连。职能部门的职能只有在矩阵结构中才能进行层级划分，这在职能结构中根本无法实现。
重新整合后，各部门逐渐形成完整的业务单元，每个业务单元都有两个特点：一是个性化管理；二是独立核算、自负盈亏的价值中心。这些业务单元是横向管理线的载体。
业务重新整合后，正好补充了职能部门的转型升级，使得职能部门的三大角色有了立足之地。职能部门和业务部门的转型需求
在中国企业转型过程中，线性的职能结构将转变为矩阵结构，分工结构将转变为矩阵结构，这是传统企业转型过程中的一个关键飞跃。
功能结构的两种形式
职能结构的变化早已在中国企业中根深蒂固，成为组织结构的代名词。特别是事业部结构是一些类似的职能集中在一起形成不同类型的事业部的相同方式，导致很多情况下与事业部的矩阵结构混淆，让人以为企业采用的是矩阵结构，但却是彻头彻尾的职能结构，在《组织结构变革：矩阵型结构的“真”与“伪”》等一些文章中已经提到过。
矩阵结构示意图
没有职能部门的转型升级和业务部门的重新整合，就不可能构建矩阵结构。
组织结构的变化必然导致管理模式的变化。在转型阶段，必须建立与矩阵式结构相匹配的管理机制，这也是采用矩阵式结构的最终目的，组织结构的转型将导致企业的系统性变革。很多企业
业没有建立这些管理机制（例如“三引擎模型”），实施一段时间后重新被打回原形，导致变革失败。美的集团从2012年开始变革，建立了矩阵型结构，直到2017年职能部门的转型与业务部门的重整，依然在进行中这是一项长期的变革活动，需要保持与市场的变化相同的节奏，最终理顺市场、企业、人三者之间的关系。
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