德云社在北京站全国巡演归来，观众拿着荧光棒跳舞，和张云雷一起大声唱《探清水河》，就像一场大型演唱会现场。相声中“演唱会”的效果，只有张云雷能说出来。
一首《探清水河》的歌让张云雷迅速走红，很多观众都来这里听张云雷点名唱这首歌。张云雷一度成为歌坛的偶像演员。作为德云社的力量和流量，张云雷有着光明的未来。然而，同样是德云社四小之一的曹云金，在相声技巧上并不逊色于张云雷。他一度被认为是郭德纲最合适的接班人，但他目前的处境惨淡，在崩溃的泥潭中越陷越深。
一个
曹云金的离开
曹云金的离开可以追溯到2010年。
在当时处于上升阶段的德云社发生诸多事件后，郭德纲意识到自己的管理模式出现了问题，准备进行内部调整，与其成员签订新的合同。合同内容包括高额违约赔偿。
作为德云社的顶梁柱，曹云金的相声事业在当时如火如荼。影视、娱乐、综艺纷纷抛出橄榄枝，请他参与或为自己代言。随着曹云金人气飙升，他的社会地位也随之上升。
随着来自曹云金和商演的邀请急剧增加，郭德纲拒绝了所有邀请。郭德纲说原因：他们请你做节目，不是因为你擅长艺术，而是因为你受欢迎。如果你参加这种节目，你会忘记你还是一个相声演员。为了减少曹云金的浮躁，郭德纲暂停了他的小剧场演出。
顶着台柱子和德云社四少的名头，曹云金对自己的相声艺术充满信心，觉得自己可以独当一面，尝试脱离德云社。2010年10月，曹云金还成立了名为“星月时尚(北京)文化艺术传媒有限公司”的演出公司。
新的劳动合同极大地限制了曹云金的发展，所以曹云金拒绝与德云社签订新的劳动合同。随后与刘云天退出德云社，成立了听云轩。
2
传统的师徒秩序VS现代化的治理模式
作为传统相声演员，郭德纲一直强调传统的师徒秩序。他把徒弟当儿子看待，把德云社当大家庭管理，践行师徒令的传统规矩：“三年学习两年效力，两年赚的都给师父。”
但是，徒弟不是儿子，老板不是师傅，德云社不是大家族。在企业辞职相当于跳槽，但在师徒关系中，辞职相当于欺骗老师、毁灭祖先。作为一家公司，需要有一个现代化的治理模式，而不是被传统的师徒规则所束缚。
曹与郭的矛盾，是传统相声“旧”的分配制度与现代契约社会“新”的分配规则之间的博弈。江草认为自己是公司的员工，甚至是合伙人。合同到期后重新签署
订合同，提出重新分配利益的请求。而传统的旧分配制度包裹着一层道德的糖衣炮弹，用纲常伦理来约束对方的利益请求，这种要求显然是利己主义的做法。孰过孰非，我们无法定论。但是这种将经济利益和尊卑道德混在一起的治理模式，值得商榷。在公司的治理中，我们建议建立完善的分配机制，进行科学化、规范化的管理。
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合伙人的决裂
根据资料显示，曹云金2002年拜郭德纲为师，加入德云社。彼时，德云社处于初创阶段，大家出钱出力，搭班演戏，利益平摊。
随着德云社的发展壮大，合伙人之间出现利益分配不均，接连退出。
2008年徐德亮和王文林退出。据资料称：徐德亮和王文林认为德云社应该以元老的待遇对他们进行分账。但郭德纲将其作为员工，认为徐德亮开价太高而拒绝。
随着两大元老的退出，接着李菁、何云伟、王玥波、曹云金的相继离开，昔日如日中天的德云社，濒临倒闭。
在企业创业初期，大家愿景一致，目标一致，虽利益分配少，但差距不大，所以矛盾没有爆发。随着企业的发展壮大，合伙人之间因利益分配不均而导致分道扬镳的例子比比皆是。针对德云社这种师徒式的合伙关系，如何建立合适的模式，避免因利益分配不均导致的散伙？
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如何建立合适的模式
1、芬尼克兹裂变式创业操作模式
第一阶段：创业大赛项目选拔。选拔出优秀人才和团队。
第二阶段：裂变。项目销售额突破2000万元，可以裂变新公司。创业团队持股15%，母公司持股50%。分红：按照本年度业绩，50%的税后利润按照股权结构强制分红；30%税后利润留作发展资金；20%的税后利润，创业团队优先分红。
芬尼克兹及关联子公司的总经理通过竞选产生，最多连任一届，任期为五年一届，即最多担任10年。
此种模式绑定了高管和公司的利益，解决了高管流失问题，同时给想创业的高管创造条件，激励方式以利润共享为原则，促使管理层与企业拥有者的利益高度统一。
2、万科的跟投制度
参与项目跟投是万科员工近年来获得收益的一个重要方式，即员工参与万科地产项目的投资，结算后获得相应分红。
2014年初，跟投制度形成，项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投，其他员工可以自愿参投。所有员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，另外5%的份额由万科进行跟投。
2015年初，万科重新修订方案，扩大跟投人员范围。万科员工跟投的资金从项目资金峰值的5%追加到8%，加上万科跟投的5%，意味跟投资金达到一个项目峰值的13%。
2016年，万科取消了2015年追加的跟投份额数，规定跟投总额不超过项目资金峰值10%，且公司不再对跟投人员提供借款、担保或任何融资便利。意味着过去跟投员工可以受让万科股份结束，跟投人员必须自己筹集资金。此次修改再次细化了门槛收益率，只有当内部收益率大于或等于10%时，跟投人员与万科才能按照出资比例分配收益。
3、完美世界的孵化机制
第一阶段：员工向公司提交简历，加入完美世界北京、上海的开发团队。公司负责全部开发、引擎和美术支持，负责运营产品。主要激励制度：行业薪资+部门奖金+项目提成。
第二阶段：参与员工升级到工作室阶段员工，参与对象将新产品和老产品资料交给部管委会，进行审核是否通过考核。公司提供一定资源，研发收益在扣除成本后利润的30%用于研发团队分红。
第三阶段：参与对象允许拆分子公司，独立进行核算。研发团队至多持股49%，最少持股30%。工作室需要有连续3个产品营收超过3000万，才有条件提交进阶申请。研发团队成立的独立子公司，自行制定薪金、奖金体系和开发方向，母公司不再干涉具体业务，子公司完全独立。
第四个阶段：对于成功开发4个产品且年利润大于2亿元的子公司，可以和母公司开展不同形式的资本运作，比如融资、上市、退股等。
以上模式不仅满足了员工想要创业的心态，同时将创业子公司利益和母公司利益绑在一起，保证了母公司控制权，而且激发创业对象积极性，创造更多利润。若德云社采用这种更开放的治理模式，现在的德云社是不是全然不同的结局？
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