作者：万仁涛本文字数4472字，建议阅读时间10分钟

相比餐饮、百货、酒店等拥有众多成功品牌的连锁行业的快速发展，连锁养老服务机构起步较晚。很多养老服务企业在创业之初就想尽办法打造运营体系，塑造品牌影响力，在这个过程中也在经历着各种发展风险。

由于养老服务行业非常特殊，养老服务企业链条发展中的任何风险都可能对企业造成致命伤害。特别是在企业平稳发展的高速发展期，风险危机与发展机遇并存，也是最危险的时候，因为“危机风险管控”的错误策略会为未来市场的竞争力埋下祸根，给竞争对手以超越和提前蚕食的机会。

接下来，我们统计一下养老服务企业在连锁发展过程中不可避免会遇到的风险，供大家参考。

一、运营风险

（一）问题——运营风险增加

连锁经营会在一定程度上化解经营风险，但同时也会在某些方面增加经营风险隐患，主要表现为：

1.总部犯下的错误会给所有分支机构造成巨大损失。集中统一的运营管理是连锁经营的运营优势，可以放大“专家管理”，但同时也增加了运营风险。总部的决策会在很多连锁机构进行，一旦决策失误，“专家失误”就会放大，给整个企业带来巨大的损失。

2.个别分支机构的管理失误会给整个连锁企业带来不良影响，连锁经营存在多米诺骨牌效应，即“一荣俱荣，一损俱损”。个别分支机构服务水平的降低会影响整个连锁企业的声誉。当个别分支机构出现经营失误时，对整个企业的打击可能是致命的。

3.规模增大会增加投资和投资回收的风险。连锁企业往往在发展中投入巨大的人力和资金。他们的投资能否收回存在一定的风险。投资越大，风险越大。

（二）应对措施

1.建立健全操作风险预警机制

集团或总部设有专门的风险管控部门，对可能的风险源设定指标，并随着其状态和发展进行实时监控，根据风险发生的频率和重要性确定风险程度，建立风险数据库。其目的是预测和分析连锁企业的重要战略问题和市场变化，或根据已发生事件的重要启示，提前或及时掌握风险信息，做到防患于未然。

2.建立健全危机公关处理体系

首先，针对可能发生危机事件的原因制定并实施预防措施，尽可能消除此类原因的发生；其次，一旦发生危机，要在思想上高度重视，从态度上正视危机，认真对待，迅速成立危机公关团队，在对事件展开调查的同时，紧急控制局面；最后，以“协调现状、造福未来、谦虚自责、坚持原则”为危机管理方针，及时处理问题，最大限度地减少事件对企业造成的伤害。

3.建立评估体系

从机构和区域的自我评估，到总部对机构区域和区域经营整体情况的定期和不定期评估报告；出具真实、可靠、完整、详细的机构投资可行性研究报告；开展市场调研，了解品牌市场口碑，通过市场动态评估及时发现运营管理的不足和风险，实时调整运营策略。

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二、财务风险

财务风险主要表现在两个方面：

一是负债过高。

财务风险与财务杠杆是唇齿相依的，因为负债的财务杠杆利益是建立投资收益高于资金成本之上的，然而，在实际的生产经营过程中，很有可能会出现收不抵支或发生严重的亏损。

因此，在负债数额不得到有效控制的情况下，亏损越多，企业资产偿还债务的能力就越低，财务风险也就越大。过度的高额负债，不仅需要支付巨额的利息和日常运营管理的相关费用外，关键降低了企业的安全性和竞争及盈利能力，严重危及企业的生存与发展，最终将因无力偿还债务而破产倒闭或逼迫打包出售。

二是财务不统一。

在财务管理及核算上，每家机构各自进行会计核算，收入、成本确认方式、入账依据及时间未完全统一，资产管理（包括库存商品及固定资产）也未统一品项、统一核算规则，即使一个会计人员进行不同机构相同会计业务的账务处理时，也会存在不同的入账方式，当然这里也存在收购前不同机构的历史遗留问题。

建议：

建立财务风险内部管控机制无疑是一个良好的开始，要有专人进行风险管控预测及应对策略，力求通过“客观性、不确定性、普遍性、收益与损失并存的双重属性”的制度达成加强财务漏洞管控的目的。

必须加快总部“统一核算”进程，逐步从分支机构分别处理账务过渡到总部账务中心进行账务处理，按照不同的会计模块分人处理，这样既能节省人力成本，避免无限度的增加财务人手，也能统一财务核算标准，保障同一会计事件处理方式的一致。

三、筹资风险

如果企业是在负债经营的进行，企业继续采用负债筹资的困难就会增大较强的难度，一方面，因为债权人在决定是否借款时，首先考虑的是借款酒店企业的资产负债率。

由于负债经营会使企业负债比率增大，再对债权人的偿还能力保证程度低下的情况下，要使债权人做出继续借款的决定是很困难的。因而也就限制了酒店企业以后增加负债筹资的能力，使未来筹资的成本增加;

另一方面，由于负债经营的不确定性，很有可能到期不能按时还本付息，这样就会影响到酒店品牌的信誉度，对于一个信誉度低下的酒店企业，金融机构或其他原本感兴趣的企业就不会再次给它提供资金，这样就会造成企业进一步加快倒闭的风险。

建议：

如果中小型养老企业在发展初期资本市场对接不成熟时，就应该稳步发展，加强现有养老机构的盈利能力，力求自身财务资金良性流动的同时加强品牌塑造以此达成吸引资本市场对该自身品牌的关注，当“品牌”市场投资潜力挖掘出来后，这时候要筹资就会容易很多。

另外要更多专注市场环境良好城市的战略布局，以此达到市场占有率及品牌推广的发展目的，千万不要急于求成做加盟，即使要做加盟，一定要严格按照标准进行加盟，不能够因为加盟而加盟，细节的合约管控很重要，否则加盟的后果就是让品牌影响力下降和灾难的开始。跑马圈地谁都想，可是不能够单纯的为扩张而扩张，良性循环很重要。

四、融资风险

当前养老服务企业品牌成熟的初、中期很容易陷入负债经营，股东实际上就作为了债权人的代理人，能够决定企业发展如何使用借款。在这种代理关系下，债权人作为资金的实际所有人却不能支配这部分资金，可见他承担的风险和获得的收益显然是不对等的，因此，债权人为了保护自己的利益，就会在与借款养老企业之间的借款协议中加入一些限制条件。债券发行成本和限制条款的控制成本组成了负债融资成本，而负债还会停止债权人继续注资甚至撤资带来的资金严重不足的风险。

建议：

一是加强品牌危机、安全管控，家有梧桐树才能引得凤凰来，品牌具有超值的市场价值及发展潜力时，才能够融到更多的资金；二是找对债权人，不能够见钱眼开，简单一点双方是不是志同道合，所谓：道不同不相为谋；三是一旦意识或已经发生危机就要学会及时刹车，整顿现状，把现有机构的业绩、客源、品牌舆情指数的相关工作抓上去，有时候要经历一个短期的痛症，甚至要甩掉包袱（业绩巨亏的分支机构或者业务），除非有及时雨的资本注入，否则一个或多个毒瘤会拖垮企业，世界上有很多这样转危维安的经典案例。

五、标准化建设风险

各个机构统一性不够，无法快速形成规模效应采用连锁模式进行经营管理势必有其特点，具体如下：

1.收费分级无法统一

由于“养老服务”行业有其特殊性，目前的运营模式也离不开政府，例如医保运用、政府补贴等，不能完全市场化运作，与一般的营利性企业是有区别的。且每个城市的经济发展、老人收入、政府扶持、政策指导及居民意识等都有很大差异，下属公司旗下养老服务的机构类型也不尽相同，有养老院、护理院、医院（康复医院、老年病医院）等，目前收费分级无法统一，无法完全满足连锁企业的经营管理特性。

2.管理不统一

为了迅速扩大公司规模，达到上市所需优质机构的体量，目前集团以直接投资收购为主，而不是采用从无到有、逐步深入、开发市场、新设机构的扩张方式，在内部管理上，机构在收购前均有各自的运营特点、管理方式及机构文化，员工素质也参差不齐；在外部风格上，从本人实际走访的几家机构来看，除了品牌标志统一以外，给人连锁品牌风格的感受度不强，例如，对外工作人员的服装、门面装修风格、客户销售技术、整体服务质量等都各具特色，连锁品牌形象尚不鲜明，还处在“名为连锁运营，实则各自为政”的阶段，无法形成规模效应。要由内而外的统一各方标准，真正纳入公司化统一运营需要一定的时间。

（二）应对措施

1.因地制宜，根据不同的城市级别及实际情况，形成大区或区域，根据机构类型（养老院、护理院、康复医院、老年病医院）、机构级别、服务级别等不同制定符合当地市场竞争状况且可参照的分级收费标准，同时，形成并逐步统一我们特有的服务标准及价值链。先小规模形成品牌联动力，然后让品牌大规模的深入人心，最终体现连锁化和规模化商业模式的特征。

2.公司层面定期组织培训，统一企业文化、内部管理风格及制度势在必行。

3.进一步加强并完善IT平台建设。健全稳定的IT平台支撑对于一家连锁企业的发展至关重要，无论在运营管理、财务管理、人力资源管理、资产管理还是行政管理上都起着举足轻重的作用，甚至影响到企业的后期发展。从实际走访下属机构中我们明显感觉到管理层对于IT系统建设的重视程度及员工积极响应的程度，IT系统平台在加强总部管理，统一各项标准、制度及流程的落实上已显现成效。但在各大系统相互连接融合、系统数据稳定性、IT内控等问题上有待完善。

六、业务拓展风险

（一）问题——营销灵活性的降低阻碍了收入的稳步增长

随着连锁经营企业的规模增大，企业营销活动面对市场机遇的灵活性会降低，究其原因有以下四个方面。

1.市场会变，人们的生活、消费习惯也会发生改变，而大型连锁经营的企业适应市场变化往往需要较长的时间。

2.总部营销功能会在一定程度上脱离面对消费者的机会，尤其是上层营销人员，易导致僵硬，滋生形式主义。

3.实际经营中受到总部费用及规模等方面的严格约束，可能导致各连锁分支机构销售活动的自主灵活性缺乏。

4.企业发展到一定阶段，需要重新规定发展方向和进行营销的战略规划，庞大的企业和众多职业经理人的惯性思维会阻碍企业家的进取意识，造成变革的摩擦力增加，丧失连锁经营改革创新和继续发展的动力。

（二）应对措施

1.公司营销及市场策划人员、管理人员需要不定时的下机构与基层工作人员沟通访谈，知道现场实际工作中遇到的困难，听取基层管理人员及现场工作人员的心声和建议，只有这样，我们的市场营销策略才能更加准确的把握整体市场、适应当地市场，不是纸上谈兵，以偏概全，脱离实际，也能更加快速的对市场的变化做出调整。

2.总部保留市场部，将营销部及其职能剥离到区域总部和各个机构。由大区或区域制定各机构营销计划和预算，根据当地的市场行情，提出适合本区域及下属机构的营销策划，分析利弊，专注于当地市场的营销活动；总部根据营销策划的可行性进行层级审批，发挥区域或机构的自主灵活性，专注于整体的市场策略及政府各部门的关系维护。双方各司其职、各尽其责。